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第27部分

质与量的战争-第27部分

小说: 质与量的战争 字数: 每页4000字

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经赚回来的,但是一不小心又花出去的,也就是浪费。

    有了这种分野,我们再来看看所谓的“质量成本”和“质量代价”的区别以及对我们实际工作中的影响。我找出了以前写过的一篇博客,似乎能够说清楚这些问题,而且还很有趣,网上的点击率也不低,不妨一起分享:

    有一位公司的经理对我说过这样的一件事,他们的员工餐厅本来是用餐票的,现在改为用IC卡了。在用卡以前,员工们一般到月底都有余额,尤其是女员工,可节省10元左右呢。管理部的人认为,餐票既不卫生,又不便保管,而改用刷卡,这样既有效率,又有时代感。员工们也认为刷卡方便。似乎皆大欢喜。可真正用起卡来,大家却有了一种无法言表的烦恼。因为自从用了卡后,常常是刚到月中,他们在买饭时就被很尴尬地告知“没钱了”。

    “这不可能,”他们总是搔着头说,“我以前从来用不完。”问题出在哪儿呢?是员工的钱不够吗?是餐厅的读卡设备有差错吗?都不是。让我们先来看看自己的例子吧!我们都有用信用卡消费的体验。在富丽堂皇的商场里,你怀揣着卡可以任意选购商品,还会很潇洒地对售货小姐说:“请给我包起来。”因为你知道,信用卡是可以预支消费的。但如果我们改用现金,让你拿着一摞现金去购物,当你一张一张地数着付钱时,你还能那么洒脱吗?你难道不会心跳加速吗?其实,信用卡就好比成本,是允许我们花的。而伴随着你数钞票的心跳的感觉,你是否体会到了成本的“三味”呢?克劳士比说过,质量是免费的。只有我们按已达成的要求去做,第一次就把事情做对,才是成本的真谛。而常规的成本中却包含并认可了返工、报废、保修、库存和变更等不增值的活动,反而掩盖了真正的成本。第一次没做对,势必要修修补补,去做第二次、第三次。这些都是额外的浪费,是“不符合要求的代价”(PONC)。统计表明,在制造业,这种代价高达销售额的20%~25%,而服务业则高达30%~40%!我们处在利润干涸的年代,原料价格在上涨,而市场价格却在下降,两头挤压,企业基本上只有很小的生存空间了。加上许多行业的进入门槛又低,竞争趋于恶化,更加让我们对存在的巨额浪费瞠目结舌!醒来吧!不要再哭诉“成本下不来”了,取消信用卡,使用现金吧!那样就会让心跳的感觉变成我们工作中的质量意识。如果你在服装生产线上,把工人扔掉的布头的统计数字或指数用“溯源法”折返回去,用实物醒目地贴在墙上:1块布头+1块布头=1件内衣,1块布头+1件内衣=1件衬衣……这不是在教员工们数钱吗?

《质与量的战争》  第三部分 原来是月亮惹的祸(6)

    如果你在电子产品生产线上,把墙上的缺陷率、什么什么率换成一目了然的实物或钱,比如,1个零件+1个配件=1个微型收录音机,1个配件+1个微型收录音机=1个随身听……这不是在教员工们了解代价的含义吗?

    一旦我们认识到PONC,就会把注意力集中到识别和确认要求、了解和改进过程上,从而设定有效的目标以符合已达成的要求。因为要求和过程越清楚,越有可能把事情做“对”;要求和过程越明确,才越有可能“第一次”就做对。否则,做得越多,代价越大;做得越累,成本越高。这正是“缺陷预防”的态度,也正是“零缺陷”管理的心态。因此,管理者的职责就是要用代价/PONC这种管理的语言、质量管理的语言教育每一个人,上下达成共识,使用共同的语言。如是,方可使质量成为获利的“最后的机会”,成为“一颗货真价实的摇钱树”!如果你只想到要派几名成本会计去外面学习几天,回来后就想用别人的模式和资料建立自己的“质量成本”制度,然后品着咖啡,静待下面的“成本”自动地削减殆尽。那么,你等到的只能是基层的试探性电话、“润色”过的数字以及狡黠的笑容。这时,我们只有请电影里的黑帮“老大”来敲打他了:“你要为此付出代价!”

    毕竟,“P”即利润,削减代价(Price)就是利润(Profit)。

    老国企:倒过来读书

    ITT的CEO哈罗德?吉宁曾经在他的自传体著作《管理》中谈到,“就好比我们看书是从前往后翻一样,经营管理一定是倒过来读的”。这句话和这种基本的思维方式,影响了许多许多的西方的企业家,我们随时可以在那些“500强”的企业身上找到这种影子。这位六七十年代的“美国第一CEO”也是这么做的,使得ITT从默默无闻一度高居“财富500强”的第九位。

    我们前面说过,成功的企业是相似的。吉宁的这种“读书法”也同样适用于中国企业。

    老国企四方机车车辆厂曾是铁道部下属的老工厂,当年是由德国人创建的,至今已经有109年的历史了。有一年,他们的管理层集中了三天的时间跟我坐在一起进行“零缺陷管理”的研讨。我记得很清楚,其中有一位分厂的负责人,总是紧锁眉头。

    他后来对我说,“第一次就做对”令他感到很震撼,因为他从来不敢这么想。但第一次没有做对必然会产生“不符合要求的代价”,这个道理浅显得同样让他吃惊。

    他告诉我,他的这家分厂是做铸造件的,翻砂是必不可少的流程,而翻砂就必然会有气孔砂眼,有了气孔砂眼就需要补焊。这家分厂本来有两个焊工,而且八小时之内正常上下班,而随着铁道部这几年不断地实施大提速,各车辆厂业务量越来越多,他们的业务量也随之逐年增加,原本的人手显然不够用了,他就向老总请求更多的资源,招募大量的焊工,否则根本无法完成任务。后来,焊工的数量达到了12个,而且还要三班倒,没有固定的上下班时间。在最近的一次,他又向老板要人、要预算,但老板认为,总是这么下去,似乎也不妥,就果断地说:“不给你了,你们自己想办法吧。”也许应了我们中国人“置之死地而后生”的说法,当他觉得不能按照老模式走下去的时候,他就开始思考到底该怎么办了。

    所以,当他接触到“第一次就把事情做对”的时候,他似乎一下子顿悟了。但他也拿不准,于是他就向我询问:“杨老师,第一次把事情做对,是不是就意味着第一次翻砂就成功了呢?如果第一次翻砂就成功了,是不是就意味着就不需要补焊了呢?如果不需要补焊,那是不是意味着那些焊工和焊条都是PONC呢?”

《质与量的战争》  第三部分 原来是月亮惹的祸(7)

    我笑着对他说:“你这不是想得很明白吗?”

    回去后,他先去问那些翻砂工们:“你们给我说说看,你们有没有第一次就翻砂成功的,不需要补焊的情况呢?”

    那几个翻砂工笑着回答:“头儿,如果没这两下子还叫翻砂工吗?”

    他说:“你们这帮小子,那为什么总是需要别人补焊呢?”

    翻砂工们笑了:“哎呀,不是忙嘛。你看,这么多的活儿,出错就会难免嘛。况且说了,我们要不出点错,你让那些焊工干什么啊?也总得他们忙点吧。”

    这个厂长此时才恍然大悟,看来,他之前一直在走一条错误的路,接下来,他更坚定了自己的信心,于是,便与管理层一起修订了政策。

    这老企业一年产值3000万,但它的利润是多少呢?大家恐怕就猜不出来了。我问过许多人,有的人会猜得很大,说500万,还有说800万,甚至1000万的。这时候,我就会说:“如果这样的话你们都改行吧!”我伸出五个手指。他们说:“50万?”我说:“错,五万!”往往这时,人们会哄堂大笑,似乎以为我是在讲笑话。

    其实,我真的不是在开玩笑,这是事实啊!虽然只是区区的五万,可在在当时那是!因为全部的同行业的厂家都是负数,而唯有他们还赚钱,我们中国老话,叫“一俊遮百丑”。换句话说,他们认为我们还是老国企,我们居然能赚钱,说明我们的方法没错,我们这是对的;这反过来又强化了他们认为以前的做法没有什么问题。再反过来,走遍全国看看,大家似乎全是这么做的,大家全都是靠补焊、修补来完成他们的任务的。而这个时候,当管理层在一起真正开始思考这个问题了,真正从源头、从政策上来引导大家第一次做对的时候,是要痛下决心的。

    一旦有了政策,接下来我们一定帮他们安装一个预防的系统,同时,也要培养他们能力,培育他们的文化,为他们培养“星星之火”,帮助大家去理解和落实。简单说吧,从考核拉动,由厂长亲自宣布:“从今开始,我们要第一次就把事情做对。我要求你们在半年之内,把那12个焊工给我减回2个,而且要恢复到八小时之内,任何人加班,那就开除。同时,我希望在八个月之内,让那堆积如山的焊条在我眼前消失掉。”这就是管理层的政策和机制,其实并不复杂。半年以后,他们惊奇地发现,账面上居然有250万利润。

    这也算是个经典的案例了。当时他们公司做出这个案例让我点评的时候,我专门让大家思考,这250万是从哪里来的?这个确实也应该值得大家好好思考一番了。

    有趣的是,没钱愁、烦,这有了钱更愁、更烦。因为作为国企的一个分厂。他们可不想把这笔钱上交。因为,他们害怕赚得多,交得也多,上头给你压的任务也就更多。于是,他们领导班子破天荒的第一次考虑如何花钱的问题。

    说到这钱该怎么花的问题,有的说:“你看这还不容易吗?你们看我们这连基本的办公设备都没有,我们连笔记本也没有,电脑也没有,网络也不通。那咱就把办公设备换了吧!”那剩下的钱呢?工人建议说:“厂长,看我们的厂房多旧啊,多破啊,咱们是不是也该修修啊。”于是,厂房也翻修了,可还剩下很多钱,于是又决定把五十年代修建的厂门重新装修一番。一下子整个厂看上去焕然一新了。可最后账上还有五十万,他们只好上交了。

《质与量的战争》  第三部分 原来是月亮惹的祸(8)

    大家想想看,一年才五万,半年就五十万。多么大的一个改变啊!可是问题是它是怎么来得呢?

    大学者王国维先生曾在《人间词话》里谈到诗词的三种境界,其实也是管理的三种境界。“昨夜西风凋碧树。独上高楼,望尽天涯路。”此第一境也;“衣带渐宽终不悔,为伊消得人憔悴。”此第二境也;“众里寻他千百度,蓦然回首,那人却在灯火阑珊处。”此第三境也,也就是“零缺陷”的境界啊。四方厂就是一个很有代表性的例子。

    显然,你会发现,当我们“倒过来读书”的时候,实际上已经开始关注“第三代利润”,跨入了“灯火阑珊处”的境地。如果说原材料和产品的制造是第一代利润的来源的话,那么服务经济则产生第二代利润,而质量却是我们说的第三代利润的来源。

    大家可能会觉得迷惑,仅仅靠了解到了成本和代价的关系,就能额外地创造利润了吗?那其实这个里面还有一个玄机,那就是代价。第一次就把事情做对,它实际上不仅是利润的来源,同时它也是一个企业的竞争力的体现,而这两方面恰恰是手心和手背的关系。

    为深入说明这一点,我们继续以刚才说的那家四方机车厂的分厂为例。他们有一个产品,就是火车上的小挂钩。当时在指导他们实施零缺陷的时候,我特别要求他们:“第一次就把事情做对”,要求你们从三个方面思考——第一,是你们自身的能力;第二,一定要去了解客户的需求;第三,要看看你们的竞争对手在干什么。于是,他们确定了一个机制,即由技术人员和市场人员共同到客户——铁路局那里去,了解客户对他们到底有什么需要。

    客户说得非常清楚而简单:“我们其实没有别的要求,只要你们尽快把小挂钩做出来,然后安在火车上,我马上就可以跑了,多拉快跑,这是我们基本的需求,就这么简单!”

    我们再看一看他们的竞争对手在干什么。他们惊奇地发现,竞争对手们是用了传统的管理的方式和生产的方式,在家里面做好了挂钩,然后运到客户那里进行安装。当然,他们安装的时候常常发现,不是这里大了,就是那里小了,根本安不上去。然后他们就调来了许多工程技术人员和服务人员,就地开始修补、打磨,一拖就是一个星期,甚至半个月、一个月。所以,客户和他们都非常着急。

    当四方厂了解到这些之后,就非常简

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