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第23部分

世界100位首富人物发迹史-第23部分

小说: 世界100位首富人物发迹史 字数: 每页4000字

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、在企业经营方面成就卓越,对经济发展和促进社会福利有重大贡献而颁赠的名誉商学博士学位。1993年2月,蔡万霖获得教宗若望保罗二世所颁赐的“圣思维”爵士勋章,以表彰霖园集团多年来赞助“兰阳舞蹈团”的行动。

  海底蛟龙神秘掌舵

   蔡万霖却因申请成立银行而按规定于1991年辞去国泰人寿等公司董事长职务,从家族企业的第一线退居幕后,只任国泰人寿保险公司的名誉董事长与三家公益事业的董事长,企业经营已交给第二代掌管。 

  蔡万霖是台湾少数不爱在外露面的大富豪之一,是一个十分神秘的人物。坐落在台北市仁爱路4段296号的28层国泰人寿保险公司大厦就是这位世界级富豪的大本营。在顶层1500平方米的空间里,就是蔡万霖的办公室。他有专用电梯,身边时刻有保镖保护。他很少参加社交应酬,不在电视露面,报上的消息也很少。除了工作之外,他的消遣方式就是每周一次的高尔夫球及平时的太极拳。他也是一个十分简朴的人,不抽高级烟,抽的是台湾的“万寿”烟,坐的是台湾裕隆2400CC自产车。不过蔡万霖早期曾担任台湾垒球协会理事长,也一度活跃于政界,当选过台北市议员,只是在十信风暴与成为巨富之后,才变得十分神秘而已。 





第四部分 
快餐大亨雷蒙·克罗克 
025麦当劳:商业帝国下的饮食文化革命

  ——快餐大亨雷蒙·克罗克

  在麦当劳公司总部的办公室里,悬挂着克罗克喜爱的座右铭:

  世上任何东西都不能代替恒心。

  “才华”不能:才华横溢却一事无成的人并不少见。

  “天才”不能:是天才却得不到赏识者屡见不鲜。

  “教育”不能:受过教育而没有饭碗的人并不难找。

  只有恒心加上决心才是万能的。

  雷蒙·克罗克是世界上最大的“厨师”,他有全球最大的饭店——麦当劳快餐连锁店,可谓是每顿饭有几亿顾客同时就餐。克罗克其苦心经营的一生始终坚持的哲学是:“一个人应该充分利用每一个落在头上的机会。每一个人都要自己创造幸福,自己解决难题。”克罗克的成功神话,已成为今天创业者效法的榜样。今天的麦当劳更成为美国文化的一种象征。闻名全世界的最大快餐王国——麦当劳快餐连锁店,其创始人克罗克,是家喻户晓的传奇式人物。他由一个推销员出身,凭借其敏锐的目光和超人的智慧,不但建立起了麦当劳王国,还推动了快餐连锁业的迅速发展。麦当劳王国的建立,不仅是一种商业革命,它更是一种饮食文化上的革命。

  说起麦当劳,还应该提一下麦克和迪克两兄弟;是他们首先开办了这个事业。

  有人认为克罗克是最具有美国精神的企业家。他身上的光环实在太亮了,以至于麦氏兄弟失去了光彩。克罗克在其苦心经营的一生始终坚持的哲学是:“一个人应该充分利用每一个落在头上的机会。每一个人都要自己创造幸福,自己解决难题。”他在自传中说道:“这是一个简单的哲学。但是我喜欢这个哲学,因为它确实有用。我发觉自己虽然成了百万富翁,但它对我仍然有用,就像20年代初时对我有用一样。”克罗克的成功神话,已成为今天创业者效法的榜样。今天的麦当劳更成为美国文化的一种象征。

  到了20世纪80年代初,麦当劳已在世界33个国家和地区建立6000多家分店。仅1985年一年,就发展了海外分店597家,平均15个小时就开一个店的速度,使得它的竞争对手望尘莫及。麦当劳在人们心目中简直是一个神话。这个以经营汉堡包为主的快餐王国,历经50年,到20世纪末,在全世界96个国家和地区,建立了18000多家分店,每天销售汉堡包达25亿,年营业额达170亿美元。它的创始人是麦当劳兄弟,而真正创建麦当劳快餐王国的却是雷蒙·克罗克。克罗克是如何成为亿万富翁,又是怎样使麦当劳公司成为全球性快餐王国的呢?

  

  少 小 休 学

  克罗克早年家境困难,高中只上了一年就休学了。他在几个旅行乐队里弹过钢琴,又在芝加哥广播电台担任音乐节目的编导。从1929年起,在随后的25年中,克罗克一直从事推销工作,先在佛罗里达帮人推销过房地产,后到美国中西部卖过纸杯。作为推销员,他品尝过太多失败的苦涩。“在佛罗里达推销房地产失败之后,我彻底破产,身无分文。那时,我没有大衣,没有风雨衣,甚至连一双手套都没有。我开车进入芝加哥穿过寒冷的街道回到家时,简直要冻僵了。”克罗克后来曾这样回忆那一段刻骨铭心的日子。

  改 弦 易 辙

  1937年,克罗克当上一家经销混乳机的小公司的老板。混乳机是一种能同时混合搅拌5种麦乳的机器。他经受了第二次世界大战的冲击,惨淡经营,仅能勉强维持下去。到了50年代,已达天命之年的克罗克依旧是个默默无闻的小老板。也就在克罗克当上小老板的这一年,麦克和迪克这—对犹太人兄弟,通过对过去三年的餐厅收入的研究发现,80%的收入来自汉堡包。于是,麦氏兄弟开始对经营方式进行重大改革,主要销售这种每只15美分的汉堡包,并采用自助式用餐,一律使用纸餐具,提供快速服务——这种令人耳目一新的汉堡包小餐厅经营方式大获成功!

  随后,麦当劳兄弟开始建立了连锁店,并亲自设计了金色双拱门的招牌。到1954年,拥有10家连锁店的麦当劳汉堡包餐厅,全年营业额竟达20万美元。虽然如此,目光短浅的麦当劳兄弟并未意识到自己的发明具有怎样的价值,而目光敏锐的克罗克却看到了这一产业的辉煌前景。1954年的一天,克罗克作为经销混乳机的老板,发现麦氏兄弟在圣伯丁诺市开的这家餐馆一次就定购了8台混乳机。这么大的购货量让克罗克震惊,他为弄清楚这里面的缘由,特地赶到了圣伯丁诺。这家麦当劳餐厅,与当时无数的汉堡包店相比,外表上似乎无太大的区别。但是,克罗克却受到了强烈震撼。其时正是中午,小小的停车场里挤满了人,足有150人之多,在麦当劳餐厅前排起了长队。麦当劳的服务员快速作业,竟然可以在15秒之内交出客人所点的食品——这种经营方式,克罗克可从未见过。

  克罗克当即决定开办连锁餐馆。第二天,他就与麦氏兄弟进行洽谈。麦当劳兄弟很快就答应给他在全国各地开连锁分店的经销权,但开出的条件却颇为苛刻,规定克罗克只能抽取连锁店营业额的1.9%来作为服务费,而其中只有1.4%是属于克罗克的,0.5%则归麦当劳兄弟。雄心勃勃的克罗克,毫不犹豫地接受了这个条件。

  1955年3月,克罗克的麦当劳连锁公司正式成立。公司所属的第一家麦当劳餐馆同年4月在得西普鲁斯城开张。9月,在加州的弗列斯诺市,第二家餐馆也开业了。三个月之后,第三家餐馆在加州雷萨得市成立。推销员出身的克罗克,以他的推销天才使得开设分店的速度越来越快。到1960年,克罗克已经拥有228家麦当劳餐馆,其营业额达3780万美元,麦氏兄弟拿去0.5%——即18.9万美元的利金,而麦当劳连锁系统这一年一共只赚到7.7万美元。随着规模的扩大,麦氏兄弟抽去的利金将更多,而且,根据当年合约的规定,克罗克不得对麦当劳兄弟设立的快速服务系统做任何修改,但事实上克罗克在经营中至少做了几百次细小的改良。麦氏苛刻的规定,严重阻碍了麦当劳事业进一步发展。

  一定要买断麦当劳——克罗克下了这样的决心。1961年年初,经过谈判,麦氏兄弟答应出让麦当劳的经营权。但麦氏兄弟出价惊人:非270万美元不卖——其中,兄弟俩每人100万美元,交税70万美元而且还一定要现金!克罗克感到怒不可遏,他放下电话强迫自己冷静下来。他们明知他拿不出这么多钱,而把价码定得这么高,其用心是很明显的,就是不想让克罗克拥有控制权。克罗克经过再三考虑,最终答应了麦氏兄弟的苛刻条件。克罗克和他的天才财务长桑那本使出浑身解数,几经周转,借贷到270万美元,买下了麦当劳餐馆的名号、商标、版权以及烹饪配方。至此,美国的全部麦当劳快餐店都归于克罗克名下,虽然公司的名号仍叫麦当劳,却与麦当劳兄弟不再有任何关系了。

  奠定快餐王国地位

  这一下,克罗克终于可以放手大干了,他把自己的那一套做法发挥得淋漓尽致。到麦当劳求职的人十分踊跃。他们要经过严格的考核,大部分人被淘汰,只有那些最有潜力获得成功的人才被录用。麦当劳各分店的经理平均年龄35岁,他们大都在其它行业上表现出色,并且银行账户上的数字很可观。克罗克的招聘指导思想是:为了阻止那些不称职或才能平庸的人进入,公司将最初的现金投资额定得很高。

  取得一家麦当劳分店的经销权要花11万到12.5万美元,其中必须自备一半现金,另一半可以向银行申请贷款。资金到位后,由克罗克派人选择地点并建造餐馆。当新的分店开张后,分店经理要将每月营业额的11.5%付给公司,其中3%作为管理费,8.5%是租金。从表面上看,这些条件似乎苛刻了些,但实际上分店经理还是能赚不少钱。一家经营良好的餐馆,在三年到五年内就能赚回原来的投资额——麦当劳公司各分店的年营业额平均为43万至50万美元,一个中等水平分店的经理每年可盈利5万至7.5万美元。克罗克对优秀分店经理的最大奖赏,就是尽最大可能让他们买到更多的经销权。有些经理拥有4家,6家甚至8家餐馆,所赚的钱就颇为可观了。在麦当劳公司,许多分店经理成了百万富翁。

  1970年,克罗克决定向海外市场发展。当时,美国服务业到海外投资的先例并不多,范围也仅局限于美洲。克罗克欲开发其事业的国家都没有快餐厅。这些国家的中产阶级,觉得到外面去吃饭是件大事,需要的是华丽、整洁的衣冠,白布桌,以及一道道的大菜。因此,麦当劳准备输出的不仅是汉堡包一类的食品,而且是一种饮食文化,其难度势如登天。

  麦当劳最初在加勒比地区以及加拿大、荷兰等国尝试发展连锁店时,都遭到失败,但后来在日本取得了巨大的成功。

  日本麦当劳总裁藤田针对日本的国情采取了相应的对策。他认为,“日本人既有一种自卑感,又有排外情绪。日本所有的东西都来自外国:文字来自中国,佛教由韩国传来,而可口可乐和IBM都是来自美国。但是日本基本上是排外的,不喜欢中国人和韩国人,更不喜欢美国人。”由此他得出结论是,在日本的麦当劳公司,从老板到员工,必须百分之百的日本化,使顾客从外表看不出麦当劳产品是进口的美国货。倘若坚持这是美国货,顾客会因为不喜欢美国而不买此食品。

  1971年,克罗克同意了藤田的方案,与他签订了合作协议,美日双方各出资一半。藤田以富有戏剧性的行销手段,展开宣传攻势,使麦当劳在一夜之间便名扬全日本。当年,东京银座区麦当劳餐厅如期开业,第一天营业额高达6000美元,打破麦当劳一天营业额的世界纪录。接着,第二家、第三家麦当劳餐厅陆续开张。在短短18个月,藤田在日本神速地开办了19家麦当劳餐厅。麦当劳在日本一举成功,成为日本最大的连锁餐厅,年营业额达6亿美元。

  在认真总结了日本的成功经验后,克罗克便以一个与日本相同的模式在全球开发市场:找一个合伙人,给予他相当股份和自主权,让他自由发挥——就这样,一座座麦当劳餐厅变戏法式地在世界各国落地生根了。它们在各自不同的国家,针对不同的市场文化,采用了不同的促销手段,但却使用着同一套标准的营运系统。

  麦当劳掌门人经营法则如是说

  麦当劳公司需要的是具有强烈进取精神的人才。克罗克说:“我要的是全力以赴献身事业的人。如果谁只想挣钱养家过安逸的日子,谁就别到麦当劳来干。”

  在人才培养上,最能体现麦当劳特色的地方是克罗克一手创办的“汉堡包大学”。克罗克规定他的经理人员必须接受“汉堡包大学”的专门训练。在麦当劳,只承认汉堡包大学培养出的汉堡包学士,其它学历都不予承认。

  克罗克成功的另一个秘诀,是他经营有方,创造性地提出了经营麦当劳快餐店的3项标准:“Q.S.C”,即Quality,Service,Cleanness,意思是“品质上乘,服务周到,

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