管理:任务、责任、实践-第113部分
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一般化学公司中销售额的绝大部分是“附加价值”。但是，一般冶金公司却是一家装配性企业而不是制造性企业，其销售额中的三分之二或更多一些可能实际上只代表它从其它公司那里买来的部件和供应品。
有的企业从销售额来看可能很高，但其实只是小企业，或至多是中等企业。
美国家用产品公司从其五十年代的销售额来看，已经可以算是一家很大的公司，每年约出售五亿美元的产品。但公司的高层管理只有四个人，实际上没有其他参谋人员。这四个人是：董事长、总经理、财务副总经理、人事副总经理。公司有六到八个事业部，每个事业部在其本身领域中都是规模相当大的企业，但其基本业务却全都相同：制造、推销、并通过零售商店销售各种有牌子的商品。它可以作为一个简单的、事实上几乎是小型的企业来经营，而且实际上按那种方式经营得很成功。
另一个类似的例子也是五十年代的，是美国米华基的A·O·史密斯公司的汽车事业部。它在向美国汽车工业供应客车车架方面占领先地位。该事业部是公司的一个主要事业部，其销售额约为两亿美元，职工人数约为两万人。但从其“触觉”和战略及结构来说，只是一个中等规模的企业。它在成本控制、制造、对顾客发货和分散于全国的许多工厂的日程安排上，要求很高。但它只有一种产品，一种工艺技术，一个市场，顾客人数也不多，它只需要有一个总经理和一些职能部门经理或专家。它无须有复杂的控制手段、中央参谋部门或其它大企业的附属物。
即使同一行中的各家公司，销售额也并不总是能可靠地表明规模的大小。例如，美国的一家大橡胶公司通过完全归它自己所有的零售商店出售其产品的大部分。因此，其销售额是以其产品、特别是汽车轮胎的零售价格来计算的。可是，美国的另一家大橡胶公司实际上并不向公众直接销售其产品，它或者把轮胎作为新车的部件交给汽车公司，或者在“私人牌子”下把轮胎通过大石油公司的加油站出售。因此，其销售额以制造商价值来表示，这在橡胶工业中要比最终消费者所付的价格少一半。按照销售额来看，第二家公司要比第一家公司少得多，但按实际的产量和投资回收率来看，却比第一家公司要多得多。
但是，即使“附加价值”也不是一个恰当的衡量尺度。因为它只能应用于制造公司。对于零售企业、银行、人寿保险公司以及主要不是从事制造的任何其它企业来说，“附加价值”是一个没有意义的概念。
总之，企业的规模是一个整体概念而不是指企业的某一个方面。为了决定一个企业是大企业还是小企业，必须考察多方面的因素：雇佣人数、销售额、附加价值（在适用的情况内）、产品种类的复杂性和多样性、介入市场的数量、工艺技术的复杂性等。同时还要考察企业所属行业的结构、它所占市场的份额以及许多其它因素。这些因素中的任何一项都不能单独地起决定性作用。
真正能表明企业规模的整体概念的是管理和管理结构。小企业至多只要求一个人专门从事高层管理的工作而不从事其它任何职能工作。
但是，这只是表明小企业应该是这样，而并不是说它的实际情况就是这样。由一个人承担全部高层管理工作的企业不一定就是小企业，而可能是一个组织不恰当的大企业，例如亨利·福特的汽车公司就是这样。另一方面，有一个庞大的高层管理的企业却可能是一个小企业，只是它的高层管理职务组织得不恰当。这方面的例子是很多的。
能相当可靠地指出一个企业是小企业、中等企业或大企业的标志只有一个。在真正的小企业中，处于顶层的那个人用不到参考书面材料或征求其同事的意见就能知道组织中担任关键职责的那几个人。他知道这些人的背景、以前担任的工作和成绩表现。他知道他们能做些什么以及他们的能力限度——至少他认为自己知道。他一般还知道他们的下一项工作可能是什么。这当然就意味着担任关键职责的人很少。不论他们的职衔或职称是什么，他们不会超过十二个人到十五个人。这是一个人真正能了解和熟悉的最高人数。
中等企业在某种意义上讲是最重要的一种企业。在中等企业中，第一把手已不再能单靠自己就真正认识和了解企业中真正重要的每个人了，而必须征询一下自己最亲密的两、三个同事并以集体的名义而不是以个人的名义来回答有关这方面的问题。在中等企业中，对企业的成绩和成果有着重要意义的关键人物可能达四、五十人。
如果一个企业中处于顶层的少数人集团不征询其他人的意见或参考图表资料，也难于了解企业中有哪些关键人物、他们在哪里、从哪里来、在做些什么、可能到哪里去，那么这个企业就是一个大企业。
正是以这种标准来衡量，显示出只有三、四百个专业人员的管理咨询公司是一个大企业。也正是以这种标准来衡量，显示出在五十年代有五亿美元销售额的美国家用产品公司只是一个中等企业。还是以这种标准来衡量，显示出前面提到的精密设备公司，虽然雇用的人数很少，却近于一个大公司，而且应该按一个大公司来经营管理。
这种衡量标准并不是绝无错误或完全精确的，但它却把重点放在企业规模的唯一真正特点上，即企业所要求助管理机构。
小企业的管理
一百年以来，有名的权威人物一直在谈论着小企业正在为“巨型企业”所吞噬而将完全消失。但一百年来也一再地表明这种讲法是无稽之谈。小企业的情况目前同一百年前一样地良好。数字明显地表明，尽管有着垄断的可怕预言和“经济权力过度集中”的恐惧，但无论从重要性或从数量来看，小企业和大企业的相对关系从1900年以来没有很大的变化。
小企业和大企业并不是互相排斥的，而是互相补充的。大企业依赖于中小企业，而中小企业也依赖于大企业。（这一点在共产主义国家中也是适用的。虽然其中的所有企业都是由政府拥有和经营管理的）例如，典型的情况是，存在着通用汽车公司、大众汽车公司或丰田汽车公司这样一些大制造公司，而它又依赖于许多大都是中小规模的供货者、承包者和代销商。西尔士—罗贝克公司、马克斯—斯宾塞公司和日本的百货公司联号这样的大军售企业依赖于许多小制造商，而后者又依赖于大零售企业来获得市场。在现代经济中，没有一种完全由大企业组成的经济链条，但也没有—种完全由小企业组成的经济链条。各种不同规模的企业是互相依存的，小企业常常依赖于大企业，而大企业又依赖于小企业。
小企业必须注意些什么
人们在不久以前还广泛地认为，小企业不必过多地注意或根本不用去注意管理。管理只是为“大家伙”准备的。小企业中现在还有人这样说，“管理吗？那是通用电气公司才需要的；我们很小而又很简单，用不着去注意管理。”但这是一种错误的看法。小企业甚至比大企业更需要有组织的、有系统的管理。它的确无需有庞大的中央参谋服务部门，在许多领域中也无需有复杂的程序和技术。但它事实上也负担不起庞大的参谋服务部门和复杂的程序。它的确需要有高度的管理。
首先，它需要有战略。小企业经不起处于边缘状态。但它却长期处于这种危险之中。因此，它必须仔细考虑出一种能使它显出特色的战略来。用生物学上的术语来说，它必须找到一个特殊的生态位置，在其中它具有优势并能经得起竞争。这种特殊位置可能是在某一特别市场上的领先地位（无论它是从地理上说、消费需要上说、或者从消费者的价值观上说）。这种战略可能是在某一方面有特色（如提供某种服务的能力），或有某种特别的技术。
这种生态地位的一个例子是美国的一家小制药公司。它在一个由巨型多国公司占领导地位的市场，足以维持自己的生存而有余。它把自己的力量集中于眼科医师治疗病人的需要，特别是眼科手术的需要，为自己建立了一种生态地位。在这种生态地位上，虽然并不是没有竞争的，但却确立了强大的领先地位。
还有一个例子是只为美国大城市制造出租汽车的契克出租汽车公司。契克公司每年只生产四千辆汽车，但在出租汽车制造业中占领先地位；美国汽车公司的产量八倍于它，却是一个处于边缘状态的企业。
一个小企业的战略也可能是把力量集中于为一个小而重要的领域提供出色的服务。当美国的大型超级市场联号的服务质量一般较差时，美国东海岸和西海岸的一些地区联号商店却获得了出色的成果。它们之所以能获得出色的成果，都是由于它们的经理决定在某一领域中集中力量并提供出色的服务。典型的情况是，其中的一位经理肯定自己在提供各类加工食品方面不能超过大型超级市场联号，但是他可以提供真正第一流的肉类和真正有礼貌的服务；而这是大型超级市场由于规模太大而很难提供的，但却是超级市场的顾客所最重视的。
但是，即使更小的企业也需要而且能够制定一个战略。
—美国大城市周围的郊区一般都有着过多的房地产代理商。其中绝大多数都只能勉强维持。有一个地区的一个房地产代理商由于仔细考虑出了一种获得领先地位的战略而发展了一项虽小但非常获利的业务。当在1950年左右开始从事这项职业时，他仔细地考察了他所在的地区并发现该地区的主要“行业”是高等教育。虽然当地的许多居民早出晚归地到附近的大城市去上班，但也有相当数量的人是住在当地的比较富裕的教师。这些教师在二十多所大专院校中教书。这些院校大部是小型的，但也有几所是相当大的。在美国的所有职业中，年青的大学教师的离职率可能是最高的。这些年青教师一般在一个地方教几年书以后就转到其它地方的学校中去教书。这个地区的二十多所院校每年要雇用五百多个新教师，离职的人数也与此相当。这位年青的房地产代理商决定把力量集中在这个市场上并为它提供所需要的服务。他还发现，他可以用最低的成本同这个市场直接接触。因为，各个院校准备雇用的新教师和在学年结束时准备离开的教师的名单，当然在几个月以前就已经知道了。而每个院校当然很高兴有一位可靠的人来承担为新教师寻找住房这样一项困难而麻烦的任务。其结果是，这位房地产代理商所做的生意为其同等规模的事务所的三倍，而所花的费用却最小。他每年的成交量约为五百到一千所房屋，仍然不算大，但他所获得的利润却几乎为一般郊区房地产代理商的四倍。
这些例子显然非同寻常。因为，一般的小企业并没有什么战略。一般的小企业并不是“机会型的”，而是“问题型的”——解决了一个问题，又是一个问题。因而一般的小企业都不是成功的企业。
因此，管理一个小企业的第一个要求就是提出和回答这一问题：“我们的企业是什么——以及它应该是什么？”
第二个要求是，小企业要组织其高层管理的任务。一个小企业就是一个至多只要求一个人以全部时间从事高层管理工作而不作其它事情的企业。事实上，绝大多数小企业中的第一把手往往也承担某些职能性工作，而这常常是应该的。但这使得小企业更有必要确定实现其目标所必需的关键活动，井肯定这些关键活动已分配给能负责的人去承担。否则，这些关键活动根本就不能完成。
绝大多数小企业认为它们知道什么是关键活动，并且认为它们已注意到这些关键活动。但是，只要简单地分析一下就会发现，他们是在欺骗自己。可能每一个人都在谈论关键活动，但并没有人对它们多加注意。人们对这些关键活动视而不见——结果常常是把它们忽略了。所需要的通常并不是更多的人员，而是多思考一下，多作些组织工作，有一种简单的报告和控制制度——也许只不过是一种核查清单——以便肯定这些关键活动的确有人在进行。
这事实上还意味着，即使是小企业也需要有一个高层管理班子。这个班子中的绝大多数成员只是以部分时间从事高层管理工作，其主要任务可能是职能工作。但是，小企业正像其它任何企业一样有必要——而且也许比其它绝大多数企业更有必要——保证其整个管理集团知道有哪些关键活动，每项关键活动的目标是什么，以及谁负责进行每项活动。
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