管理:任务、责任、实践-第115部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　对于属于“整个公司”的领域，例如公司是什么和应该是什么，应该增加些什么新业务和停止些什么旧业务，资金的供应和分配，关键人员的安排等问题，应由公司的高层管理来负责。当然，它将征求各个单位的首脑的意见。但必须从整个企业的考虑出发来做出这些决定。
　　但是，就各个单位来说，其领导人不是公司的总经理而是该单位的总经理，应由他来承担该单位的全部责任。公司的高层管理事实上只是对各个事业部单位的首脑起一种“支持”作用。
　　美国家用产品公司的一位高层人土在五十年代初期曾经解释过，“我们有时撤换一个事业部的总经理，但我们从来不干预他的职权。他应该征求我们的意见，同我们商量，使我们了解情况，但他独立地做出有关他那事业部的决策。如果他不愿做出决策而要我们代他做出这种决策，那么无论他在日常工作中是多么有效，我们也只能撤换他。否则，我们就无法从事我们的高层管理工作了。
　　这意味着，经营各个事业部单位的人有责任使公司的高层管理了解他那事业部的情况。公司高层管理是他那事业部的高层管理的成员——而他有责任对它提供情报和进行教育，正好像一个班子的领导人对他那班子中的成员负有这种责任那样。
　　最后，“协作”式的中等企业必须按两条轴线来组织。它是一个统一的企业、一个系统，因而要求有坚强的、统一的高层管理，特别是统一的计划。但其各个企业单位既是自主的、又是互相依存的。
　　公司的高层管理必须把整个公司看成是一个单元并按此来进行管理。但每一单位本身又是一个企业。每一单位必须能够自立。在这种协作系统中，不能允许一个企业单位只是一个成本中心，只是由于它对兄弟单位做出贡献而自己没有什么成果。每一个企业单位在其自己的领域中必须占领先地位，有着明确的企业目标，了解其关键活动，并组织起来进行这些关键活动。但每一个企业单位又依赖于其它企业单位。因此，每一单位的首脑必须知道所有其它的单位在于些什么，必须关心它们。
　　因此，在协作式中等企业中存在着三种高层管理班子。这三种班子最好都按它们自己的规则来行事。这三种班子是，第一，整个系统的高层管理班子——同真正的联邦分权制企业所要求的高层管理班子很相似。第二，每一企业单位的高层管理班子，同美国家用产品公司的每一事业部在几十年以前所要求的类似。
　　但是，每一企业单位的首脑同整个公司的高层管理在一起，又必须形成一个特别的高层管理班子。这个班子必须规定各不同企业单位之间的相互关系，仔细考虑每一企业单位如何影响其它的单位，仔细考虑这些企业单位如何相互地做出贡献。换句话说，它们必须认为自己对本单位和所有其它单位的健全和成就都负有责任。
　　所有这三类中等企业部易于犯同样的毛病——臃肿无力。中等企业必须十分注意，不要把脂肪看成是肌肉，不要把企业的体积看成是企业的成就。
　　中等企业特别易于成为边际企业。一个管理良好的中等企业在其领域中是一个有高度竞争能力的企业。在它本身的领域中，它常常能很从容地经营，事实上无需做出特殊的努力。而其它企业在这一领域中则往往难于经营，而且常常根本无法经营下去。因而中等企业往往有很大的自信心。但正因为一个企业能胜任其业务，也就不能提供出巨大的刺激。“危机”比较少。每一个人都知道自己应该做些什么，并且实际上也做了那些事。因此，在一个中等企业中常常有一种从事于新的和“令人兴奋的”事情的强烈愿望，一种冒险的强大推动力。
　　而且，把一个人的能力、知识、专长能应用来处理一些事情，似乎是很容易的。事实上，在一个经营良好的中等企业中的管理当局常常感到奇怪，为什么在那些似乎密切相关的领域中的其它企业，不能干得更好一些。他们经常认为，如果他们进入那个新产品线或新市场，他们能轻易地在其中建立领先地位。
　　但是，再也没有比预计一个领域中的知识和专长应用到另一个领域中去更为困难的了。
　　中等企业成功的秘诀既在于集中其力量。日本的索尼公司拒绝超出其特殊的生态地位而从事于其它事业。它还有一个不从事边际事情的明确政策。每一条产品线、每一市场显然都必须能够自立，并且能满足它取得高度成就的标准。索尼公司的这种集中力量的政策使它在十五年内成为世界上最著名的中等企业之一，而在若干年以后，在七十年代初期，就从中等企业成长为一个真正的大型企业。
　　在那些为了达到目标必须有出色表现的领域中，中等企业最好像一个大企业那样地行事。这些领域需要力量、需要资源、需要高标准的成就并坚持取得这些成就。但是，在所有其它的领域中，只应该做尽可能少的——或较少的——事情。中等企业在一个相当狭窄但已明显可见和重要的领域中具有领先地位。维持这种领先地位就是中等企业取得成功的秘密。如果削弱这种领先地位，就会导致失败。
　　中等企业也许是所有各类企业中最适于进行成功的创新工作的。但这种创新工作应该加强企业的基本统一性，而不是削弱它。它们应该加强企业的力量。特别是当中等企业是一些自主性小企业的组合体——如五十年代初期的美国家用产品公司——时，创新工作的方向应该导致具有高度发展潜力的新企业，但这些新企业必须具有相同的基本特点，即能使中等企业的技术和知识充分发挥作用。因为一个中等企业之所以有力，就在于它在一个明确规定的领域或明确规定的市场中有出色的表现。
　　在一个协作式的中等企业中，创新工作的目标应该是利用公司的“经营特权”，被市场的某一部分所接受，或它在某一领域中的特殊知识。
　　总而言之，中等企业要求管理当局有很高的自我纪律性。它要求自觉地以全部资源来支持企业成功所建立的成就和领域，而对所有其它领域则要求自我克制甚至紧缩。一个经营良好的中等企业知道它的业务是什么以及应该是什么，并有意识地和系统地集中其资源——特别是有成就的关键人员的资源——以实现其基本使命。
　　
　　大企业
　　小企业和中等分业基本上局于同一范畴。企业赖以成功而进行工作的群体还不算太大，人们相互之间可以互相了解并保持个人接触。这类企业中管理当局的目标是通过指挥、系统和结构使这种直接的、密切的、亲密的个人关系充分发挥作用。
　　大企业的界限是其高层管理集团，无论它有多么大，已不再能亲自了解每一个关键人员，已不再能同他们之中的每一个人直接在一起工作，已不再能构成一个自我纪律的团体。大企业必然是非个人关系的。
　　企业一旦达到了高层管理已不再能亲自直接了解其关键人员，它事实上就已经达到了规模上的最终阶段。从此以后，对管理上增加的需要和要求是由复杂性的增加而不是由规模的扩大引起的。
　　大企业必须恰当地组织正式的、客观的结构。在结构中必须包含各种有关人的关系和信息，并把各人的力量动员起来。而这种结构必须不是个人性质的，而是以政策、目标、工作和贡献的抽象规定、各种程序制度为依据的。大企业路有明确性。
　　大企业中的人们已不容易互相了解。他们已不再能根据日常经验而知道另一个人的工作是什么以及他可能怎样去完成它。他们已不可能直接了解企业的最终成果，因而不易把自己的工作和努力指向做出贡献和成绩。他们需要了解企业的各项目标及其优先顺序，了解企业的战略和目的，了解他们自己在结构中的位置以及同其他人的关系。否则，一个大企业就会退化为官僚机构，把遵从优先顺序看得比取得成果更重要，把程序误认为就是生产率。
　　大企业几乎从其本性来讲就必须应用一些组织结构。它的规模已大得不能按职能制原则来组织。因此，只要可能，就必须应用联邦分权制。而当不能应用联邦分权制时（例如在流程制造工业或商业银行中），就必须试用模拟分权制。但它也需要小组的组织形式。事实上正是在大企业中，职能部门成为一个人的“家”　而不是他的“工作场所”，各种专业人员作为一个或多个小组的成员可能做出最大的贡献。
　　但是，这也要求对管理人员的工作有明确的考虑。它要求把管理人员的工作按贡献和工作安排，同时也按它在决策战略中的地位、信息流程中的地位以及相互关系来规定。而且，在大企业中，管理的发展和管理人员的发展都具有极为重要的意义。
　　大企业事实上毫无例外地要求有一些高层管理班子。因此就要求明确规定各种高层管理活动并予以明确安排。而一个大企业的关键活动中始终应该包含一些良心领域。
　　大企业也需要有第五十一章中讨论的“经理人员秘书处”或“企业研究部门”，以便使高层管理的工作更有效。不然的话，高层管理班子就会失去协调，或者在“协作”上、在处理有关管辖范围的冲突和消除误解上花费太多的时间。大企业中高层管理的职能过于复杂，因而必须有它自己的信息、激励、思考和联系的机构。
　　因此，大企业必然是高度结构、高度复杂和正规的，而且反应不快。
　　这意味着大企业一般不应该从事于小企业的业务，至少不应该从事于那些虽能取得成功却不能发展为中等企业的业务。小企业负担不起大企业的重担，负担不起大企业的正规管理结构其作业说明和管理、其人员、其正式计划和预算的重担。但大企业没有这些工具却不行。
　　大企业的管理当局也没有小企业的那种“触觉”。它不大可能了解这一点，因而会做出错误的决策。但是，为了创新，大企业必须从小业务做起，因新事物在开始时必然是小的。因此，大企业必须能建立一些创新小组（见第六十一章），它们既是其结构的一部分，又是其结构以外的一部分。而且，大企业还必须进行系统的努力，采取灵活性甚至“无秩序”，以免陷于规则和程序的束缚。
　　特别是高层管理，必须同整个组织中的人们，尤其是年青的专业工作人员，直接面对面地进行工作。它必须在整个组织中同人们坐在一起，倾听他们的意见，帮助他们把眼界集中于企业的目标和机会而不是集中于他们自己的职能性工作或技术工作。尤其重要的是，要了解他们。
　　个人之间的联系能使大企业具有灵活性并使人们相互间建立协作的习惯。否则，人们就可能成为死板的官僚。但是，这项任务不能只由高层管理来承担——虽然这项任务没有它的参与就无法完成。大企业中管理发展的主要任务之一就是在整个组织中建立起个人联系和个人关系。
　　做到这点的最好办法是使管理人员和专业人员在一起成长并在工作中互相了解。当他们担任负责的工作以后，他们应该在公司的所有领域中认识足够多的人，以便当必须紧急地、“在渠道以外”处理某些事情时可以直接地到“恰当的”人那里去商谈。因此，大企业中的小组形式，其意义远不止于为了完成特殊任务的组织设计（如进行创新或特别的研究），而且由于来自各个不同领域和各种不同工作的人在小组中共同工作，成为“管理发展”的同事，也就是建立未来的工作能力。
　　
　　近亲繁殖的危险
　　大企业必须防止对外隔绝和近亲繁殖的危险。它的绝大多数管理人员和专业人员在其日常工作中并不直接同外部世界接触。他们只在企业内部工作。正是在大企业中，物体表面面积和质量的定理使得有必要建立特别的对外联系机构，但这些机构的建立1又使得已经同外界隔绝的内部更为隔绝。
　　因此，大企业中高层管理的成员负有特殊的责任成为“感触”外界的器官，成为组织的眼睛和耳朵。如果他们脱离市场和顾客而依赖于报告和内部信息，他们将很快就失去感触和预计市场变化的能力和察觉市场变化的能力，当然更谈不上做出评价了。
　　如果他们同本行业或本公司特有事物以外的知识相隔绝，他们很快就会失去理解和领悟技术和社会方面事物的能力。如果他们把自己的工作联系限于组织内部的人员，或从事同样工作的其它组织的人员，他们很快就会无法理解普通人是如何行事的——而绝大多数高层管理人员都倾向于这样。他们很快就会陷