管理:任务、责任、实践-第121部分
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因为，当市场扩大时，在小而有限的经济中的多角化企业就成为规模不恰当了。日本在美国占领当局解散其财阀以前，已成长得超过这种模式了。巴西则在第二次世界大战结束以后就超过这种模式了。目前在巴西占统治地位的企业是高度集中的企业，如巴西的大众汽车公司，或巴西最大的食用油公司——桑卜拉公司。
如果一种经济发展了，而仍保持这种模式不放，那它就会束缚经济及其中企业的发展。在小市场中实行多角化的模式，在维多利亚女王时代很适用于比利时，而进入本世纪以来，却成为使比利时发展停滞并难于产生新的成长企业的原因。
二、另一种极为不同的企业多角化是以市场扩展为基础的。当代最明显而最重要的例子是多国公司。这将于第五十九章中予以讨论。
三、推动企业实行多角化的具有同样重要性的力量是技术的发展。技术从其性质来讲就是会有分枝的。一种技术在开始时只是为了一种产品、一种产品线或一个市场，但很快就发展为一系列的技术，并产生了供应许多不同市场的许多产品。
电子工业和化学工业都是在1850年到1975年期间形成的。当时都只有两、三种制造程序，为两、三个市场制造两、三种产品。电子工业是以发电机和电灯泡为基础的，不久又加上了电车。现代化学工业的根源有三个：开矿和建造铁路所用的炸药，主要用于造纸和纺织工业朗氯气，以及用于纺织工业的染料。
这些技术在二十五年的期间内分枝成为许多不同的产品和产品线，供应不同的市场。到1900年时，通用电气公司和西门子公司、德国的郝司特公司、卜内门公司（英国的帝国化学公司的前身之一）都已十足地成了一些大联合企业。现在，一些大型电子设备公司和化学公司已成为联合企业中联合程度最高的公司，其业务的多样性、生产程序的多样性、产品线的多样性、市场的多样性，甚至超过了国际电报电话公司。
这种多角化并不是事先计划好的，而是发生于实验室中的试管内或一个机械设计师的制图板上。技术产生出新技术——随之形成了企业的多角化。
技术的这种动态过程不仅发生于物质领域即“技术”领域，而且也发生于社会技术领域和服务领域。
目前的美国商业银行在其提供的服务领域来说，的确是一种联合企业。它甚至多角化得难以管理了。但是，这些服务项目中的每一项都是从其它服务项目发展出来的，都是由于运用其现有知识提供一种金融服务的新能力而发展出来的，以此来满足一位老顾客的新需求，或使得老的服务项目适合于新的顾客。
四、企业多角化的另一个外部因素，而且是经济学家很少予以考虑的一个因素是当代税务法令的推动。
实际上每一个发达国家的税法都积极鼓励一个公司把其资金重新投资于企业而不要还给投资者。如果把资本还给投资者，税法并不认为是资本的归还，而认为是利润的分配，因而要课税。因而，对于投资者和公司来说，把公司原来的业务已不再需要的资金用于多角经营，是更为经济的一种办法。
最典型的一个例子是葛雷斯公司从事多角经营的事例。该公司原来在南美洲西海岸的一些小国中从事运输、贸易和少量制造业，是一家小公司。通过多角经营而成为美国的大化学公司之—。
每当欧洲发生战争时，拉丁美洲就有大量的现金积余。因为，在那种时期，拉丁美洲的原料和食品的价格很高，而赚得的钱却又无法用于购买发达国家的工业品。因此，葛雷斯公司在第二次世界大战结束时积存了一笔资金。实行多角经营是免于这笔资金被收税者攫去的唯一途径。
这可能是一个极端的例子。但是，许多公司之所以实行多角化，在不同程度上也是由于这种税务方面的考虑。尤其是在稳定或下降行业中的一些老企业，其多余资金投入现有企业中是没有什么意义或意义不大的。
发达国家中的税法以这种或那种方式对把多余资金还给投资者加以惩罚。例如，美国的税法只有在整个企业停业清理时才准许把资金退还给投资者。这种规定有力地推动了企业的多角化。通用汽车公司之所以不愿把雪佛兰事业部分出去，在某种程度上也应归咎于税收制度。税法当然不是为此目的而设计的，而是正好相反。但是，目前在每一个国家中，税法所造成的后果几乎正好同它们认为它们要达到的目的相反，而是促进了工业集中、促进了联合企业的出现和企业规模的扩大化。
五、企业多角化的最后一项主要压力是我称之为“新市场”的出现。这些新市场就是作为一个“大众市场”的投资和资本的市场，以及作为另一个大众市场的工作和职业的市场（关于这点，见我的《人、思想和策略》一书中的《新市场和新企业家》一文）。
大众市场的投资者与老式的资本家是极为不同的。他也是一个“顾客”。他所购买的“产品”即以公司有价证券表示的对他的“价值”必须适合于他的期望。同样的，现在的受过教育的年青人是工作和职业的大众市场上的顾客。他们所购买的“产品”即一位雇主所提供的工作和职业的机会也必须适合于他们的期望，必须对他们有“价值”。而多角化在这两种新的大众市场上都有很高的价值。事实上，六十年代晚期出现的联合企业的发展和接管企业的热潮，在很大程度上就是对这种新的大众市场的要求和期望的最初反应。正像对新问题的最初反应通常的情况那样，它们是错误的反应。但是这些新的大众市场的要求特继续保持下去，并且必须予以满足。而这两方面的要求在很大程度上只有通过多角化才能予以满足。
总而言之，多角化是一种复杂的现象。无论纯粹的集中化是多么的可取，所有的企业都必须仔细考虑一下它们是否需要实行多角化以及如何实现多角化。
促使实现多角化的多种压力中，有些可能是公司的机会，其它一些可能是威胁。有一些鼓励了错误的行为而惩罚了正确的行为，如税法就是这样。换句话说，在一个公司发展的某些阶段，可能必须实行多角化；在其它一些阶段，实行多角化可能是极为可取的；而在另外一些阶段，实行多角化可能是一种必须予以坚持抵制的诱惑。
正确的多角化和错误的多角化
记录清楚地表明，存在着正确的多角化和错误的多角化。2正确的多角化所形成的企业，其取得成就的能力几乎同那些高度集中的、单一市场或单一技术的公司中成就最高的企业一样。错误的多角化所形成的企业，其成就同那些高度集中于错误业务的单一市场或单一技术的公司的成就一样的低下。其差别的原因始终在于，取得成就的多角化公司的企业或多个企业有一个共同的统一的核心。
而这就意味着，多角化不是或者应予谴责的，或者应予赞扬提倡的。因此，某一公司的高层管理的主要任务在于决定该公司要实行怎样的多角化，以及实行多大程度的多角化，以便使其长处得到最充分的发挥，从其各种资源中获得最大限度的成果。
出发点之一必须是提出这样的问题，“这个企业为了实现其使命、达到其目标、继续生存下去并繁荣昌盛，所需要实行的最低限度的多角化是什么？”但同时还应该提出这样的问题，“我们能加以管理的、这个企业能经得起的最大限度的多角化是什么？”最适度一般存在于这两个极端之间。这个最适度愈是靠近其所需的最低限度，则企业愈是易于管理。企业愈是需要更多的多角化而不是更多的集中化，则负担愈重。
无论集中化是多么的可取，可能也必须有多角化来予以协调，否则，可能会过分专业化。另一方面，无论多角化多么可取，或事实上不可避免，也必须有可能的集中化，否则就会分裂和混乱。单纯性和复杂性两者的确都是需要的。它们把企业拉向不同的方向。但不能任其互相冲突，而应该加以综合。高层管理的任务就在于使多角化有一个共同的统一核心，而这一任务对于小企业、中等企业和大企业是同样地重要的。
第五十七章 多角经营的统一性
统一的两种核心：市场和技术——需注意之点，给市场下定义的是顾客而不是制造者——给市场下定义的风险——需要制订一项企业战略——通用汽车公司和英国礼兰汽车公司——以技术作为统一的共同核心——一些基本规则——技术必须是具体的——技术必须具有特色一一技术必须是中心的——以技术为基础的多角化的战略——“扩展的技术家族”——它过时了吗？——其界限——行不通的多角经营一两根轴线的多角化——“反经济周期”的多角化——“资金协力作用”的幻想——为多角化而多角化——为弥补缺点而多角化——需要“企业气质的配合”
要使多角经营协调统一，只有两种途径。如果一个企业的业务和技术、产品和产品线、其各种活动都包含在一个共同市场的统一体之内，那么，即使它是高度多角化的，也有着基本的统一性。还有，如果一个企业的各项业务、其市场、其产品和产品线、其各种活动都采用一种共同的技术，那么，即使它是高度多角化的，也有着基本的统一性。共同的市场和共同的技术两者都为企业的统一性提供了其首要条件：在整个组织中有一种共同的语言。它们使得人们能够互相了解。
在这两者之中，以市场作为统一的核心更易取得成功。
百事可乐公司在购进了一家快餐食品公司弗里托来公司以后仍维持在其原来的市场之中。因为瓶装的不含酒精的饮料当然也属于“快餐”食品。可口可乐公司在购进了冷冻桔子汁的先驱者小妇人公司以后，仍维持在其原来的市场之中。欧洲的两家消费品巨型多国公司尤尼莱佛公司和雀巢公司在许多国家中从事包装和加工产品的多个阶段的业务。但它们所有各种产品的顾客都是杂货店或超级市场。同样的，宝龄公司在买进了一个大型的地区性咖啡搅拌器公司以后，仍维持在其市场以内。米切林公司是世界上最老的橡胶轮胎制造商，而且事实上是十九世纪九十年代的充气轮胎的先驱者。当它多角化而进入导游业时，也还是维持在其原有市场即汽车驾驶者的市场以内。
只要市场有真正的统一性，技术即使非常多样化，也不会形成分散而复杂的多角化。
有一家大制药公司成功地在其业务中增加了一些医务检验用品和许多先进的诊断工具。其技术是完全不同的，但顾客却是相同的，都是些私人开业或在医院中诊病的医师。他们认为处方中的药品、医务检验用品和诊断工具有着同等的“价值”。
在统一市场中的多角化必须注意两点：第一，市场是什么要由顾客而不是由制造商来决定。如果制造商认为一种多角化业务仍属于同样的和熟悉的市场，那是不够的。必须顾客也认为新的多角化是同一市场的一部分。否则，就很可能失败。
美国无线电公司在四十年代后期可能在美国的无线电收音机和电唱机方面属于质量最好的牌子。从制造考的观点来看，收音机和电唱机也属于“用具”。因此，美国无线电公司把业务多角化而从事于需求量激增的电炉和电冰箱等厨房用具的生产，似乎是顺理成章的。该公司显然具有这方面的技术能力，也拥有销售网。但是，美国无线电公司尽管具有大量资源，其产品质量也被公认为是很高的，但在厨房用具的业务方面却没有取得成功。因为，对于家庭主妇这些顾客来说，厨房和客厅是两回事。客厅的用具不是用具，而是“家具”。美国无线电公司有名的商标并不象它所自信的那样受到顾客的欢迎。经过了几年的挣扎以后，美国无线电公司被迫把其厨房用具事业部出售结一家厨房用具制造商惠而浦公司。后者的商标已在厨房用具市场上站稳脚跟，多年来向西尔士—罗贝克公司供应电冰箱和电炉。
这点对于服务和产品部是适用的，而且也适用于工业市场。尽管通用电气公司在先进的电气设备和电子设备方面，作为一个制造商拥有很高的声望，但电子计算机的买主并不把它看成是一个“出色的”电子计算机制造者。通用电气公司的电子计算机在技术上完全有竞争能力，但它未能在电子计算机市场上站稳脚跟，终于不得不出售了事。
技术上的专业知识并不能导致正确地规定一个“共同的市场”，而更可能是作为在不同市场上实行多角化的一种统一的基�
