335793_在商言商-第17部分
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老板的职员不是好职员”，或者：“不想当领导的群众不是好群众”，这显然是荒谬
的。
每个人都需要梦
老板和职员的最大区别是什么？老板是企业的所有者，职员不是。
所以老板有归属感，有梦，而职员没有。
老板不一定都能赚很多的钱，但是哪怕企业亏损，也是他自己的，你要让他放
弃，他还舍不得。母不嫌儿丑，再不乖的儿女，母亲也会把他养着。实在养不起了，
也有送人的，送的时候一定是心如刀绞，抱头痛哭。
一个儿子，不管他未来是读哈佛还是蹬三轮车，在母亲心里，都寄托着无穷的
梦想，所以他每考一个 100，母亲就会笑得合不拢嘴，尽管这个 100分离哈佛的距
离还有十万八千里。
一个企业，不管未来成不成得了微软，老板都会拼命地养它，每多赚 1元钱，
老板也会笑得合不拢嘴，尽管这一元钱对他的日常消费来说，有它不多，无它不少，
但这是他事业大厦上的一匹砖，他会紧紧抱着，倍加呵护。
真正的老板，再有钱也不会乱用，因为这是资本。
同样是赚钱，职员的感觉就不一样，一单生意做得再好，赚了也是给老板赚的，
虽然他本人能够提一些成，得一些奖励，但那和事业无关。钱就是钱，钱多就可以
多花，生活就更自在。
老板是一棵树，扎根在企业。职员却是树叶，随时可能飘落。
以前的国营企业，工人大多从学徒干到退休，甚至追悼会都是由单位给他召开，
所以他有主人翁意识，至少有种归属感，虽然偶尔也发发牢骚，但心里是踏实的。
现在的企业，很少有职员能够在一个地方做一辈子了，竞争激烈的行业，能够
做上三五年就已经不错。所以短视，做一天算一天；所以势利，给多少钱干多少活。
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是他们愿意这样吗？不是。钱并不能代表一切，在基本生活能够满足的情况下，
实现个人的价值，可能是一个人更大的梦想。
国外企业在设计薪酬制度时，就很重视物质和非物质报酬的结合。除了基本薪
资、津贴、加班补助、奖金以及利润分享、股票认购权等直接薪酬外，还包括了保
健计划、非工作时间的给付，以及参与决策、承担较大的责任、个人成长的机会以
及较大的工作自由、活动的多元化丰富化等非物质报酬。
人毕竟是高级动物，人是有精神的，没有比让一个人能量释放和自我实现更强
大的激励了，压力、责任、上升通道，学习的机会，成功的机会，甚至是创业的机
会，都是一个员工之所以热爱公司的理由之一。像宝洁这样的世界一流公司，被戏
称为培训基地，无数的年轻人在这里学到真本事，然后出去自己创业。
加薪是重要的，但更重要的是给员工一个梦想，让他们看到 10年以后，自己是
什么样子，让他们成为想成为的那种人。
他们会更爱公司，会更加努力的。
忠诚的价值
现在是强调个性的时代，“忠诚”似乎已无人提及。于是，跳来跳去成了众多职
员的基本属性，并且美其名曰：寻找自己的位置。
什么是最好的位置？寻找的人自己也未必清楚。大家都向往的位置，肯定是好
位置，但可惜早有人占了，你未必挤得上去，即使上去，又未必能够占稳。
不要轻易跳槽，这是过来人的忠告。
跳离一个地方，等于把过去投入的心血全部抛弃了，到了新的地方，又要从新
开始，所以如果平级跳不如不跳，除非有质的改变。
如果迫不得已必须跳槽，最好不要跳到对手单位。美国大兵打不赢了可以投降，
留得青山在，不怕没柴烧，生命存在比什么都重要。而中国人的看法，最好是牺牲，
投降绝没有好果子吃。
人心之狭隘，连被俘都不能容忍，何况是叛变。在中国叛徒绝对是个贬义词，
是受人憎恨唾弃的，新主子内心不尊重你，老主子刻骨仇恨你，当了叛徒就没有退
路可走。
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叛徒在新单位往往并不受重视，无论当初劝降时许了多少诱人的诺言，最后很
多不会兑现，叛徒很久才能溶入新单位的主流和核心圈中，这是个痛苦的过程。你
跳到对手单位，两家由来已久的矛盾都会集中在你一人身上，两种文化、两种管理
模式的冲突也会反映出来，你就成了矛盾的焦点。
所以即使要跳，跳到不相干的地方，不要跳到对手那里。
频繁跳槽，其实是价值观不稳定的表现，很多时候，你自己都不知道想要什么，
别人给你的多半也不满意，还是苦恼。
对于跳槽的人来说，放弃现在的位置，通常有两种情况，一是冲突，感到自己
的价值被企业低估，或者人际关系出现问题；二是怀疑，对企业本身的状况不满，
怀疑企业的发展前途，也对自己的前途发生怀疑。
其实，很多事情并不是非要通过走人来解决。任何企业都有先天的缺陷，再辉
煌的企业，只要你深入内部，都会发现它有平庸、琐碎的一面，它也会面临各种矛
盾和困难，你只有在感情上认同这一点，将自己视为企业的一部分，才能坦然面对
这一切。
生活中没有十全十美的家庭，你可以离婚，也可以妥协。离婚多了一些机会，
但也多一些风险，得到的也可能是幸福，也可能是伤痕累累。更多的人选择妥协，
妥协并不是软弱，正视彼此的缺点，对并不完美的家庭保持忠诚，虽然不浪漫，却
也可能是温馨的。
与企业共渡难关，共同成长，也是一条实现自己价值的捷径。
信任是相对的
有一句名言：团结就是力量！但真要把人团结起来，却有许多障碍，其中最难
解决的是信任。信任包含着两方面的因素，一是品性，二是能力，如果在这两方面
都能彼此信任和依托，那团结的问题就迎刃而解了。
但是人都不完美，都有各式各样的不足，道德上的缺陷使人心存戒备，能力上
的缺陷使人不敢托以重任，所以任何人的信任都只是局部的，有保留的。
不能绝对地信任，也不能绝对地不信任，那么更重要的问题只是弄清楚，我们
在什么前提下可以彼此信任到什么程度，而不是只考虑信不信任对方。如果你仅仅
因为信不过，就拒绝与之合作，那可能错失一次机会；但如果因为信得过就一点不
加防范，也可能使自己的权益受损。
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信任其实是一种动态的概念，正如恋人之间，相爱的时候可以生死相许，一旦
反目，比仇人还要厉害。信和不信都是随具体情况而变化的，没有永远的信，也没
有永远的不信。
如此说来，就没有一个可以参照的办法了？也不是，在制度的保障下，激发对
方善良的情感，抑制恶念的生长，事情便有趋向圆满的可能。
不管白猫黑猫
人们都爱骂奴才，其实奴才也很了不起，既要有很好的忍耐性，又要善解人意，
让主人感到愉悦，所以真正的奴才也是一种特殊人才，难能可贵。
奴才和人才都是一种合理存在，关键是如何使用他们。如果把人才当奴才用，
就象用檀木编箩筐，不仅浪费材料，而且编不圆范，硬木不堪其曲，反而毁了。相
反，把奴才当人才用，尤如以藤蔓作栋梁，自然难堪重负，再大的家业都会坍塌。
所以慧眼识珠，不仅在于你能从芸芸众生中找出闪光的材料，更重要的是要把
它们安放在合适的位置，这就是用人之道。
人才是个相对的概念，对一个特定的企业来说，并不是所有高智商的人都是人
才，每个企业的情况不同，需要的人才就不同，哪怕是个外星人，如果企业用不上，
就等于废品。对企业来说，人才的标准只有一个，就是能否为企业创造价值。
不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫，不管蠢才奴才，创造价值就是人才。
用这样的标准去衡量，有很多所谓的人才就难以在企业容身了。
过去，白领高于蓝领，高学历优于低学历一直是条铁打的定律。但是 2002年深
圳市第三次向社会公布当年度劳动力市场指导价位时，硕士研究生的月薪比高级钳
工低了 800元。在山东省青岛市劳动和社会保障局举办的 2001年秋季外商投资企
业招聘洽谈会上，一家塑料制品公司给高级塑料模具技工开出了年薪 16万元的“天
价”，蓝领拿年薪，也成为一种现象。
与此同时，海归、博士，这些往常被人顶礼膜拜的金字塔尖上的人物，也被越
来越多的非议所笼罩。名校光环也不那么逼人了，上海交大一帮应届毕业生，为了
捍卫身价，搞了个应聘价格同盟，称月薪低于某千绝不应聘，结果还没等同盟正式
推出，在招聘会上就一击即溃。
当年彩电行业为了避免恶性竞争，几大巨头开峰会，订了好多正二八经的攻守
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同盟，结果还是不攻自破。群众的眼睛是雪亮的，市场经济就是看不见的手，想和
市场掰腕子？也以为你是谁！
市场经济就是以价值交换为核心的经济，价格应该与价值相符。
所以无论是谁，蓝领还是白领，高学历还是低学历，他本人的价值，最终都是
由他所创造的价值而定的。从这一点来说，市场经济显示出了它的公平，以及对人
的普遍尊重。
想起一个笑话，某饭店的经理认识宫廷御膳房出来的厨师，高薪聘请作为主厨。
一日，款待一位贵宾，经理吹嘘说有宫廷厨师，客人要求吃一顿正宗的宫廷菜。经
理就安排宫廷厨师做宫廷菜，厨师不会做菜，说他在宫廷里是做饭的，经理就让其
做一套宫廷饭，厨师说不会做，称其在宫廷里是专做点心的，就让他做点心，厨师
说不会做，他是专做面点的，就让他做面点，厨师说不会做，他是专做千层饼的，
就让他做千层饼，厨师说不会做，经理一脸茫然，问你到底会做什么？厨师说，我
是专门切葱花，往千层饼里放的。
这样的宫廷厨师，没有也罢。
怀才不遇是种病态
怀才不遇是种病态。有才能的人往往自视太高，这样就容易把别人看低，在为
人处事的态度上就很难谦逊平和，于是在集体中成为难于合作之人。
即使你真的高人一等，但现代社会中离开了相互协作，也成不了大事，何况真
正才智超群的人很少，大多数人的怀才不遇都只是一种错觉而已。
有了这种错觉，小事就不愿意做了，内心常常有很大的梦想，怎么容得下敬业
的概念？既不敬人，又不敬业，如何被人敬？被业敬？所以始终得不到赏识，始终
干不成大事，始终怀才不遇。
老子说，海纳百川，有容乃大。而海之所以能纳百川，因其善下之。真正有才
的人也是如此，不会吊死在一种姿态上。真正有才的人，只要把自己的心态放平和
了，世界如此之大，即使机遇不找到他，他也会找到机遇的。
善待自己人
有些企业一方面拼命挖人，高薪招聘，另一方面对已有的人才却不重视，给人
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一种远香近臭的感觉，结果新人一来，很快变臭，企业又不得不四处求鲜。
输血是一种迫不得已的办法，健康的肌体本身就有极强的造血功能，可以让自
身的细胞新陈代谢，保持活力。
美国联邦快递是全球最大的快递公司，它有自己一套非常完备的培训课程，每
时每刻，联邦快递都有3％到 5％的员工在接受培训，公司在员工培训方面的花费
每年约有 1。55亿美元，是美国在培训方面投入最大的企业之一。但在总裁弗雷德
看来，这样巨额的培训费并不是浪费，而是一笔合算的投资。
作为一个服务性的公司，员工是公司最重要的财富。2002年，联邦快递公司以
上年营业额 196亿美元的成绩，在《财富》杂志 2002年全球 500强中排名第 246
位。这和公司稳定的高素质的员工队伍分不开。
公司要成长，公司的员工也要成长，通过培训和改造让员工成长，比换血式的
引进人才更经济。
联邦快递员工之所以有非常高的稳定性，因为公司已经为他们提供了足够大的
发展空间。每个人都有提升的机会，很多重要职位上的管理人员，都是公司内部人
员提升上来的。1976年以兼职形式加入公司的戴维·罗伯特，由于热情肯干、全心
投入而不断被提升，现在已是美国操作部的高级副总裁。他凡事亲力亲为，也很清
楚下属 6万员工所做的工作范围。他说：“我一直设身处地，这使我在做决定时能
