stp营销-市场细分、目标市场选择与产-第16部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
用。实际上，如果用户制定了一个不好的需要量计划，供应商就会发现
自己必须积极参与帮助用户制定一项正确的计划，以确保其生产计划能
够建立在合理的基础上。无需多说，这意味着一个重要的营销机会。
购买企业仔细拟定物资需要量计划有许多好处。最突出的好处是较
低的购买成本和更加有效的购买程序（从而获得较低的行政管理费用），
此外还有不间断地供应、稳定的质量和良好的供应关系等好处。不太明
显的好处有：拟定购买计划本身就是一项提高购买人员业务的优良的培
训措施，可以提高购买人员的分析和记录的能力。这有助于提高专门的
购买管理机构的职能。
□购买合同
今天，购买者与销售者之间的许多购买业务都是在具体的合同关系
下发生的。这些合同把许多购买任务降低为一般的事物性工作，使购买
决策变成为一种简单的重复购买行为。
决策变成为一种简单的重复购买行为。
所谓无存货购买计划是另一种常见的购买合同形式。这时，供应商
同意以某种价格从某地的库存中随时向顾客供应某种物品或某一类物
品。有些工业品销售商与其主要用户就许多品种签订了这类合同。例如，
机床制造厂就可能要依靠一个工业品销售商供应小型电动机、继电器和
其它电子控制器，由销售商按用户的具体配套要求和数量，按用户生产
经营的需要供货。
三、产业用品市场营销策略规划
□策略规划的概念
策略规划的编制就是要确定企业的能力，并使之适合环境变化带来
的机会。制定策略规划的目的是为了更好地分配企业各项资源。策略规
划的编制程序中即包括对企业内部条件的分析，也包括对外界环境的分
析。策略规划应有远见和适应性，要做到这一点，市场营销部门必须事
先进行预测，制定组织上和经营管理上的相应计划，以走在环境变化的
前面。
策略规划的编制程序包括以下七个环节：
（1）评价企业的优势和弱点；
（2）创造性地确定企业的独特能力；
（3）估计市场的经济环境和它的变化趋势；
（4）确定企业的长期目标；
（5）根据企业现有生产条件，识别和恰当选择对企业有利的具体产
品与市场机会；
（6）确定具体的可衡量的战术目标，以实现长期的战略目标；
（7）拟定实现已定产品和市场机会的各项目标和计划。
对上述计划编制程序中的每一个环节都可进行深入的考察。应看到
这个程序并非一步一步按着上面排列的顺序进行的。大型企业可设专职
计划人员处理这些事务，但在大多数企业，最高职能部门的经理和总经
理担负着编制计划的主要责任。
□分析企业的优势与弱点
编制企业的策略规划应从分析优势与弱点开始。企业生产和管理的
各个领域都需要进行分析，包括组织机构、财力状况、技术力量、厂址、
技术、机器设备、人事管理、分销方寸、与分销商的关系、销售人员队
伍、企业和产品的声誉、客户及客户忠诚、成本、广告以及促销方式等
等。竞争企业的各项参考资料可以作为对比的基础，但分析优势和弱点
必须依据一定的标准。
鉴别策略上、管理上和经营上的弱点比调查企业的优势要困难得
多。指出企业的弱点的人常常处于被谴责的地位。责任经理往往否认其
所管辖的部门存在问题；即使承识，他也会说将被改正，这是一种实际
情况。对于企业的弱点，必须具体指出哪个市场或哪种产品处于不利的
地位，因为常常是当一种产品一市场组合处于优势时，可能相对地降低
了另一种产品一市场组合的地位。例如，在竞争者激烈的价格竞争和强
大的销售促进活动面前，产品质量很高反而可能成为一个弱点。另外，
策略上的弱点又往往由于缺乏一些分析评价的技术（如缺乏对广告和销
售促进活动的分析评价技术）而很难确定。同时，也难于精确地确定究
竟缺乏哪些分析评价技术。而且，即使有了这些技术，企业管理部门是
否愿意采纳和运用也还存在问题。
鉴别策略上、管理上和经营上的弱点比调查企业的优势要困难得
多。指出企业的弱点的人常常处于被谴责的地位。责任经理往往否认其
所管辖的部门存在问题；即使承识，他也会说将被改正，这是一种实际
情况。对于企业的弱点，必须具体指出哪个市场或哪种产品处于不利的
地位，因为常常是当一种产品一市场组合处于优势时，可能相对地降低
了另一种产品一市场组合的地位。例如，在竞争者激烈的价格竞争和强
大的销售促进活动面前，产品质量很高反而可能成为一个弱点。另外，
策略上的弱点又往往由于缺乏一些分析评价的技术（如缺乏对广告和销
售促进活动的分析评价技术）而很难确定。同时，也难于精确地确定究
竟缺乏哪些分析评价技术。而且，即使有了这些技术，企业管理部门是
否愿意采纳和运用也还存在问题。
□市场营销检查
为了调整市场营销组织的业务方向，在编制策略规划过程中，最好
对市场营销工作进行一次全面检查。简单说来，市场营销检查就是要深
入地综合分析企业市场营销的各个方面。检查工作应该由一个检查小组
负责指导。这个小组的成员不应该包括属于检查对象的经营管理人员。
在大型企业中可从其它部门抽调人员组成检查小组。检查范围包括市场
营销职能的六个领域：①环境；②策略；③组织机构；④各项制度；⑤
生产能力；⑥其它职能和决策领域。
□确定企业优势
在前述各步骤分析的基础上，营销人员进行策略规划的下一步是找
出企业优势。
企业的突出优势可以从企业生产经营的各个环节，例如研究与开
发、工程技术、生产、市场营销或分销渠道等方面求得；也可以从生产
经营过程中各种因素的相互配合中求得。企业的突出优势是指企业所具
有的一系列的能力，并把它转化成为与竞争企业非常不同的、对顾客来
说是十分重要的产品和市场策略。
企业的突出优势表现在把它的市场营销工作集中于为顾客服务和满
足顾客的特殊需求上，也就是表现在为满足顾客的需求向它们提供相应
的产品上。这常常可用这样一句简单问话来表示：“我们从事的是什么
业务？”对这句话的简单回答就是：满足顾客的需求。
确定企业突出优势的实质是要把企业的经营重点转向顾客。这本是
市场营销原理的核心问题。这符合彼得·德鲁克提出的企业经营的目的
是创造顾客需要的观点。
对任何一位市场营销经理来说，评价他的企业，特别是用顾客的眼
光评价企业的产品，是件十分有意义的工作。我们认为产品是为了顾客
而生产的，是为了购买者的需求而生产的，不是为了销售者销售而生产
的。但是，为了满足顾客的需要而强制规定企业应具有什么样的突出优
势，常常是不合理的，也是不应该的。一个企业，特别是一个产业用品
营销者的独特的优势，更恰当地说，取决于其内部的实力，特别是技术
上的实力，不决定于它的市场关系。一位市场学权威罗伯特·戴维斯教
授说过这样一段话：“公司应当考虑其内部优势。这意味着，想取得事
业成功的公司不应不加识别地将其资源集中于满足市场的需求。如果按
市场营销哲学来说，‘市场就是一切’，经理自然可以坚持将其全部资
源用于外界的需要。但是，这样做是十分愚蠢的。这里存在着企业的基
本能力与市场的结合问题。所谓结合，即企业的基本能力需要同“最佳
的顾客决策”密切配合，而这种配合对企业的生存至关重要。我们可以
想到，富有革新精神的实业家并不能改变市场使之符合企业的内在需
要，因为这等于否认客观事实；但是，企业家并不完全处于被动的地位，
他们能够引导外部的反应，换句括说就是能创造需求。”
的。但是，为了满足顾客的需要而强制规定企业应具有什么样的突出优
势，常常是不合理的，也是不应该的。一个企业，特别是一个产业用品
营销者的独特的优势，更恰当地说，取决于其内部的实力，特别是技术
上的实力，不决定于它的市场关系。一位市场学权威罗伯特·戴维斯教
授说过这样一段话：“公司应当考虑其内部优势。这意味着，想取得事
业成功的公司不应不加识别地将其资源集中于满足市场的需求。如果按
市场营销哲学来说，‘市场就是一切’，经理自然可以坚持将其全部资
源用于外界的需要。但是，这样做是十分愚蠢的。这里存在着企业的基
本能力与市场的结合问题。所谓结合，即企业的基本能力需要同“最佳
的顾客决策”密切配合，而这种配合对企业的生存至关重要。我们可以
想到，富有革新精神的实业家并不能改变市场使之符合企业的内在需
要，因为这等于否认客观事实；但是，企业家并不完全处于被动的地位，
他们能够引导外部的反应，换句括说就是能创造需求。”
（1）企业中研究与开发组织的科学技术水平以及有效地创造顾客需
要的产品的能力；
（2）关键原材料和零部件的充足储备；
（3）专利及相关的技术专长；
（4）能够更好地提高产品质量和降低成本的先进的机械设备和加工
工艺；
（5）同能够超过竞争对手向市场和顾客提供充足产品和服务的分销
商的良好关系。
市场营销策略的制定者确定企业的主要优势包含两方面的涵义。第
一，把制定企业计划的重点放在寻求具体的产品一市场机会上，以便能
在竞争的市场中占有一定的地位。第二，同样重要的是确定资源的分配
方向，以保持企业的优势，使企业能在竞争中保护自己。如果研究与开
发部门的工作失败，或对分销商选择不当，将会导致竞争优势的消失。
确定企业的突出优势，需要管理上具有独创思想与远见，而且也不
局限于分析企业的实力和缺点或竞争力量的强弱。所确定的优势必须是
在企业生产中能够长远起作用的。正确地确定企业的优势对于制定企业
的市场营销策略至关重要，因为它能指导企业确定产品一市场机会和调
配资源，进一步发展企业的优势。确定企业的优势必须与竞争中的市场
环境的变化相适应。假如产品不为顾客所需要或被竞争企业不同类型的
产品所取代，那么企业就没有必要继续保持这种内在的优势。
□识别与选择市场机会
首先，应该考虑企业的突出优势与提高产品在市场上竞争能力的要
求是否相符。进行这种分析需要全部了解影响市场竞争的各种因素。有
时某些因素同企业经营的成功有着极为微妙的关系。例如，在组织上、
技术上和人员关系上同顾客建立有良好的关系，或者具有从分销商那里
调配现场人员的能力。与企业的突出优势相关的还有一些其它方面的特
点，如财务资源、组织机构的灵活性、管理上的有效性、供货来源畅通
和其它方面的能力。这些特点亦应与分析企业的经营需要联系起来一起
进行分析。
和其它方面的能力。这些特点亦应与分析企业的经营需要联系起来一起
进行分析。
不过，有时在新的经营项目是否具有吸引力还不完全清楚的情况
下，亦可确定把多样化经营作为企业的策略。这也就是说，企业将离开
目前的市场和放弃现有产品。因而，企业现有的产品知识和市场知识可
能完全不适应新的事业。即使如此，仍有许多理由说明人们为什么把多
样化经营看成一种具有魅力的策略，因为他们希望分散风险，摆脱周期
性变化的经营项目，取得迅速增长的市场，经营一些不需要投入大量资
本的事业，取得更快更多的现金收益等等。如果企业的这种变动脱离了
现有产品和市场的优势，则需要开发新的生产能力作为转向新的领域的
一个先决条件。
企业可按产品一市场机会选择最优策略，其简单总结如表。。 2。1所示：
表。。 2。1产品——市场机会选择策略
产品
老修改新
市场渗透产品线引伸产品开发
市场开发差异市场营销多样化
进入新的市场或向市场投放新的产品都具有风险和都需要新的知
识，多样化经营最具有冒险性，但又具有获得最大投资收益的可能性。
收益的增加同时带来了风险的增加。
应该考虑的第三个问题是要结合外界环境对市场和工业部门的影响
来评价
