人力资源经理案头工作手册-第20部分
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实施时期
考核对象
实施目的
奖金考评
业绩
工作态度
人事考评表
每年数次，定期进行
全体员工
分配奖金
提薪考评
能力
业绩
工作态度
人事考评表
每年一次，定期进行
全体员工
决定提薪额
职务考评
职务熟练度
熟练度考评表
每年一次或者在适当的时候进行
符合评定资力者
提升职务级别（增加职务工资）
调配考察
能力
适应力
能力评定档案
适应性考察
每年数次，根据需要而定
职务调整对象
调整职务
晋升考察
能力
业绩
工作态度
适应能力
人品
晋升推荐书
论文总结考察
面谈答辩
适应性考察
考评档案
每年数次，根据需要而定
符合晋升资力，受到推荐的晋升对象
确定晋升与否
培训考核
能力
业绩
适应力
能力考核
根据需要而定
需要培训才能上岗的员工
确定培训的内容
绩效考核中主体的确定
考核人员是绩效考核的主体，是绩效考核的评定者。考核人员直接影响着绩效考核的结果和效果。因此在绩效考核中，选择合适的评价主体非常重要，它是保证绩效考核客观、合理、全面、有效的关键。一般评价主体包括直接上级、同事、下属、自我评价、全方位评价等直接上级评价选择直接上级评价是因为上级对下属不管在能力、业绩方面还是态度方面有足够的了解，并且需要对下属的绩效负直接责任，这样更有动力去评价下属，并且让直接上级做评价主体有利于绩效反馈。
直接上级的评价主要的缺陷在于直接上级有可能会根据下属与自己关系的亲疏，而做出不真实的的评价同事评价同事评价是一种比较有效的方式，因为同事之间相处的机会多，又从事相同的工作，在专业知识和技能方面都一样，这样更容易客观的做出评价，有效避免其他评价者可能产生的主观和成见。
同事评价的不足是会因为情面不愿意评价对方，还会因为一些加薪、升职的机会出现一些矛盾问题下属评价下属评价可以获得一些很有价值的，其他人难以知道的信息，为了得到这种效果，需要以匿名的形式进行。
下属评价容易使上级处于被动，陷入困境，会出现上级为讨好员工而放松管理的问题自我评价自我评价在绩效考核中是和其他评价方法配合使用的，它的优点是：比上级评价更有建设性，减少对评价结果的排斥，促进自我激励，有利于个人发展和绩效改进。不足是容易使一些员工隐藏缺点、夸大优点，导致膨胀性评价等问题外部人员评价外部人员评价在一些行业是非常被重视的，比如酒店、银行等服务性企业，通过顾客评价可以促进员工重视顾客、提高服务质量，选择由顾客评价员工对企业发展具有战略性的意义。但是顾客评价存在评价成本高等其他问题在绩效考核中，在被考评者明确的情况下，具体考核人员由哪些人组成，取决于几种因素：被考评者的考评类型、考评目的、考评指标和标准进行技术准备
一、绩效考核的指标、权重、评分表准绩效
1。绩效考核的指标
由于员工绩效的多因性，为了保证绩效考评的工作质量，在考评者和被考评者以及考评方法做出明确定位之后，需要根据考评方法及其对象的特点，进行绩效考评指标和标准体系的设计。一般来说，考评指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精；考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。
2。绩效考核的权重
某一个考核指标的权重是指赋予指标的一个系数，它代表了该指标在整个考核指标体系中的相对重要程度和对整体绩效的相对贡献大小。权重的分配也就是对考核对象不同侧面的相对重要程度的定量分配，对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。事实上，没有重点的评价就不算是客观科学的评价，每个员工的工作岗位不同，工作业绩也就不同，自然要绩效考核的内容和标准也就不同。因此，绩效考核必须针对不同工作内容对总体目标贡献的重要程度做出估计，即权重的确定。
设计权重体系时要遵循以下原则。
（1）整体优化原则：在分配权重时需要综合平衡，不能偏重哪一个指标，而是要根据各个考核指标对整体绩效重要性的不同，适当的向重要的指标倾斜，实现权重体系的整体优化。
（2）现实贡献与未来发展相结合的原则。绩效考核不仅是考核员工过去的成绩，更主要的是要发挥绩效导向的作用。这反映在权重分配上，就是对影响企业和员工有长期发展的指标赋予相对较大的权重，以引导员工和企业的行为，同时还必须要考虑到员工现实贡献和未来发展潜力之间的差异，同行业内的平衡以及同企业中不同岗位之间的平衡问题。
（3）多方征求意见，综合确定原则。尽管权重的确定是以一些客观条件为依据的，但是为了防止认识和处理问题上的片面性，权重的确定还是要征求多方意见，综合的来确定权值。这也同时能够加强相关各方之间的沟通和了解，亲自参与其中也能提高呀对绩效考核体系的认同程度。
3。绩效考核的评分标准
通常情况下，绩效考核实施需要对被考核人的每一个考核指标的完成情况进行打分，因为相对而言，量化的考核结果更为客观准确，也容易进行统计、排序等操作。便于考核结果的应用。但是，不同的人对于同一绩效表现的优劣程度会有不同的理解，导致打分各有高低，因此，需要建立统一的绩效考核指标体系的评分标准，以消除或尽量减弱这种主观理解上的差异。
评分标准等级的划分一般来说有以下三种方法和技术。
（1）习惯划分法。常见的等级数一般是3至9级。等级划分不能过少，否则会因为评判结果相对集中，使考核结果不准确。等级划分也不能过多，尽管评判结果相对准确和分散，可是操作过于复杂。
（2）两级划分法。是指根据考核对象在每个评分标准上正反两种极端的表征，把每个指标的评分标准划分为“是”或“否”一个等级。这种划分方法通常使用于绩效考核指标体系中的警示指标。
（3）统计划分法。就是考核指标评分标准的登记划分并不是事先主观规定，而是根据考核对象在每个考核指标上的实际表现统计，来确定等级划分数的一种方法
二、绩效考核人员的培训绩
在绩效管理的全过程中，考核人员担当着重要的角色，在一定的条件下，绩效管理的成效与结果如何，关键看各级考核人员的能力如何。
考核人员难免存在一些个人能力等方面的问题，通过正规的培训计划，可以纠正考核人员在评定过程中经常出现的一些主观性错误，如把所有员工都评为中等，根据员工最近的表现评定，存在一些个人偏见等，培训之后可以使考核人员尽量克服和避免这些问题的出现。
如果每个考核人员都能理解绩效管理的真谛，熟练掌握考核的技术、技巧和要领，认真贯彻执行管理制度和运行程序的规则和要求，即使在考核中会遇到各种各样的困难和问题，也能较圆满地加以解决。因此，人力资源部门应定期地组织专题培训或研讨会议，组织考核人员围绕绩效管理中遇到的各种问题进行培训和讨论，寻求解决问题的办法和对策；采取有效措施和方法，不断增强各级主管绩效管理的意识和管理技能，促进企业和员工绩效的提高三、员工绩效考核指标体系内容指标
考评要点
业绩考核
工作的准确性
第27章 绩效管理流程（2）（）
工作是否仔细认真，是否出现浪费、不均、勉强的情况？
所完成的工作内容是否达到了预期的效果？
工作完成后，是否妥善整理保管相关文件工作的效率在指定的时间内，能否完成工作任务？
工作任务完成的效果如何？
工作中是否存在浪费、不均、勉强的问题？
是否因为不熟练重做而影响了工作进度？
对指标的理解
能否迅速正确地把握指标的重点以及问题，在工作上的运用如何？
对问题能否积极发问并加深理解？
对突发时间的应变能力，采取措施的情况如何，是否合乎上司的意思？
是否过分自主而常引起麻烦？
是否因草率的断定引起失败的事实？
是否忘记指标的内容
能力考核
知识技能
是否具备担当此职务的基本知识？
是否具备执行职务工作所必需的专业技能？
对判断的一般知识、看法、常识、教育程度如何？
能否把知识用云到实践中处理复杂问题？
对公司的产品是否有一定的了解
理解与执行
能够正确把握所在职务的内容或上司的指示？
能否正确把握问题所在、事物的相互联系并加以整理、分析，适时做出适当的结论或应付对策？
是否能把平时不太熟悉的工作凭经验和努力完成？
判断与监督
能否根据自身的知识、经验对问题进行分析，并做出正确的判断？
是否做出过草率的判断或决定？
是否把主管的违纪行为向上级反映
态度考核
积极性
对改善现状，是否有高昂的意志和热情？
是否有心甘情愿的工作态度？
是否积极地学习业务知识和技能？
是否坚持到底不畏困难？
是否时常提出新的方法和构想？
协作性
是否坚持立场，促进团结与合作？
是否有奉承的行为？
是否总与他人产生无谓之争？
对后进者是否关照？
是否乐意协助他人工作
责任性
是否能尽职尽则的做好自己的工作，发挥自我的作用？
是否不需要督促而自觉完成工作任务？
是否出现推卸责任的情况？
是否存在敷衍了事的现象
纪律性
是否遵守公司的规章制度？
是否由于个人情绪而影响工作？
是否常找一些借口来搪塞迟到等现象？
是否有意或无意拿公司的规定开玩笑？
是否重视个人对公司形象的影响
四、评分标准等级划分示例
考核指标
评分标准
极差（0～40）分
需要改进
（41～60）分
称职
（61～80）分
良好
（81～95）分
优秀（96～100）分
工作的准确性
工作懒散，本可以避免的错误频繁出现较多犯错，工作不细心大体满意，偶尔有小错误
工作几乎永远保持正确清楚，有错自行改正工作一直保持超高水准工作的效率
工作慢，从未按时完成平均工作量
低于平均量
符合要求，偶尔超过
超出平均量
速度超乎常人，完成的的质量也较高
知识技能
工作相关知识大部分不了解
工作某些方面需要强化
对工作可以基本应对
对工作中的难题基本可以解决
工作各个方面均应对自如
协作能力
无法与人协作，不愿接受新事物
时常不能协作配合，不易相处
大致上可与人相处合作，偶有摩擦
一向协作良好，愿意接受新事物
与人协作配合有效，随时准备尝试新事物积极主动性只能照章办事，遵从指示，且需不断监督处理事物常出错，经常需要监督经常性工作无需指示，处理新事物需监督多半场合流露机智，极少需监督，主动从事改进一直主动工作，自动增加额外工作，十分有才智学习能力学习能力差，需要反复指导
学习缓慢，看似明白却不能运用到实际中学习速度尚可，偶尔需要主管指导学习能力强，并能加以运用
超强的学习能力，并能有效应用
责任感
有机会就偷懒，时常闲聊
时常�
