[管理]联想局-第19部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


不可能觉得它会很伟大。怎么在那种地方办公的人会有这么一个蓝图？”她开始觉得柳传志是个奇特人物。　　　　
　　马雪征后来在海淀剧院参加了联想的一次誓师会，听柳传志讲话。她当时感觉场面像极了文化大革命：柳传志在那里声嘶力竭，讲的话又特别震撼人。那时她又在想：这个公司怎么这么奇特？那么丁点儿的一个公司，为什么会有那么多人在那儿？她怀疑那些人不是公司员工而是从外面弄来凑数的。　　
　　为香港联想剪彩后，过了两年，马雪征加入了这家奇特的公司。　　
　　黄道吉日的6月23日，香港联想开业典礼后又召开发布会。柳传志大言不惭地告诉记者，香港联想第一年营业额要超过1000万美元。　　
　　“柳传志说完感到记者们没反应，柳传志以为他们听不懂普通话，实际情况不是香港记者听不懂普通话，而是他们听惯了国内厂长经理们在香港吹牛，所以，也没拿柳传志的话当回事。”［6］　　
　　那些以沉默表示怀疑的记者们没有想到，香港联想第一年营业额便达到亿港币，远远超过柳传志承诺的1000万美元。后来再开发布会，不等柳传志开口，记者们就不停提问：香港联想是怎么创奇迹的？香港联想有什么“高招”？　　　　
　　在一次次应付香港记者提问的过程中，柳传志总结出了“瞎子背瘸子”、“田忌赛马”和“茅台与二锅头”的策略。这是后话。　　
　　　　　出路就是开辟无数条路　　
　　在1988年夏天，柳传志与吕谭平进行着“蜜月”前最激烈的“热恋”。AST恰好在那时不得不求助于吕谭平。AST的财年在6月结束，他们希望以自己的良好业绩对股市有个交代。他们既然制造电脑，唯一出路便是多卖机器。所以，他们问吕谭平：“吕先生能不能帮帮忙，多进些货？”　　
　　吕谭平想都没想就拍胸脯说好，条件是6月的前半月AST在亚太地区不再向外销售机器，容吕谭平独家慢慢出货，从容地经营。AST乐得做个顺水人情，便与吕谭平握手成交。于是香港联想与AST完成了“联想AST策略联盟”。　　
　　香港联想之所以能和AST这么有默契，是因为吕谭平在AST早就“有人”，AST亚太区经理中很多人都在导远干过，是1985年国内银根紧缩，生意不好做，导远收缩，这些人才去了AST，所以，此时吕谭平特别容易和他们沟通，知道他们的喜好以及风格。［7］　　　　
　　联想1987年选定代理AST电脑，也缘于吕谭平的极力推荐。早期联想一直做着IBM电脑生意，但IBM后来主推的“微信道”技术极不成功，在日本又搞了一个“汉字PC”，与联想汉卡起了冲突。联想便打算不再与IBM合作。　　　　
一个局的作为（5）　　　　
　　柳传志他们去香港不太方便，吕谭平就将包括AST在内的多款电脑送到深圳，柳传志带着工程师在那里看机器。他选中AST，送到北京验完机后，就决定代理这款没甚名气的美国二线电脑。　　
　　联想代理AST极其成功。香港联想既已诞生，柳传志便谋划将代理AST业务变成“金矿挖掘机”。他底气十足：香港联想负责进货，北京联想负责销售。刘韧描述说：“香港联想有北京联想保底市场撑着，就敢向AST多定货，开始一个月订1000台，后来一个月订3000多台，反正北京联想能卖掉，一个月卖不完，就卖两个月，当时PC不存在价格老跌的问题，不太怕压货。”　　　　
　　香港联想在内地疯狂扩张，几乎垄断了AST在内地的销售。利润既高，毛利超过20％，第一年便赚了1200万港币。柳传志后来说：“头一年1200万利润主要是吕谭平他们挣的，关系都是他们的关系，我主要是贷款，在销售上面没起什么作用。”柳传志带给吕谭平他们的是自信，因为AST市场扩张迅速，吕谭平和章立基他们狂妄不已。他们倒也有狂妄的资本，因为“直到1992、1993年，电脑巨头康柏都被AST压在底下”，全球低迷的AST在中国一枝独秀。　　　　
　　那一年冬天，柳传志和胡靖宇去了趟美国。他们是被经贸部国际技术交流中心邀请去的。他们在美国转悠了26天，足迹遍布于拉斯维加斯、洛杉矶、旧金山、华盛顿和纽约，却只干了三件事。　　
　　柳传志回国后告诉总裁室，他们干的第一件事，是准备在美国办一个软件公司而非输出技术劳力。他说这取决于美国到底软件市场有多大；能否找到既能做软件系统分析和设计，又能做市场开拓的美国人与其合作；联想的人去那里后，能否从程序员做起一直上升到管理层。　　
　　柳传志发现美国软件市场之大令人惊叹，仅西雅图就有一百多家软件公司。但问题的关键是他能否很快选到可靠的合作伙伴。在美国他不停与人握手，有两家公司对其表示了好感。“在他们选定负责市场业务的每个经理后，倪总将前去审定。如果一切按计划进行，明年春天软件公司就能打出去。”　　
　　他们还参观了拉斯维加斯的计算机展览，参观后柳传志感慨美国计算机市场的庞大，他发现了商业机遇：“墨西哥人和台湾人做的机器在性能上、设计上均不如我们，但他们生产批量大，成本低，价格便宜……我们在技术上能超过他们，只要把价格、利润做些调整，就能和他们在美国市场上争个高低。”　　
　　他们干的第三件事，是初步选择了几项高技术产品，“将像介绍AST产品那样引进国内”。“总的印象，打开国际市场绝非轻而易举，但也不是根本做不到的，”他说，“只要我们有‘争’和‘挤’的劲头儿，凭我们公司的力量，一定能在美国市场上争得一席之地。”［8］　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　《联想局：一家领袖企业的中国智慧》　第27节　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　《联想局：一家领袖企业的中国智慧》　　　　第27节　　
作者：　迟宇宙　　　　　　　　　　　　　
　　美国之行对柳传志的刺激，散见于后来的种种叙述中。陈惠湘在《联想为什么》中说，柳传志发现美国很多企业写字楼豪华气派，大多为好几个欧美国家的股东合资兴办。一些寒碜的小公司多由亚洲人兴办，股东通常只有一人。“尽管这个亚洲老板纯就个人财产而言也许要超过那些合股的欧美人，但亚洲人不愿意大家合作盖一栋摩天大楼。很多年后，柳传志对此事耿耿于怀。”李勤也耿耿于怀，他抱怨亚洲文化不愿做“牛后”，只愿做“鸡头”。　　　　
　　柳传志曾将联想比喻为一个贫穷的黑人。他后来也明白，作为一个贫穷黑人的联想在美国快速办公司似乎不太现实。他最终将全部精力投入香港联想而非在美国办软件公司。香港联想开业时，很多人惊异于柳传志“大举进军海外”的行动，以为联想资本雄厚，只有柳传志明白他们是“黑人穿西装”：“因为你穷，如果再不穿好一些显出一派信心十足，谁还敢与你做生意呢？”　　　　
　　就在柳传志对进军美国软件市场雄心勃勃之时，联想已开始在香港操弄硬件。联想涉足硬件制造源于吕谭平对其位置的忧虑。吕谭平曾留学英伦，他聪明过人，嗅觉灵敏，知道自己的附加值是对海外电脑市场的熟稔。　　
　　他的忧虑促使他采取行动。有一次他偶遇板卡生产商蒋国辉，后者试图与香港联想合作生产板卡，而板卡业务则需要强势的海外市场拓展。吕谭平见机遇到来，便向柳传志提议进入板卡制造业。他说：“单靠国内市场，有经销商的风险，光靠做贸易，一条腿站不稳……要把业务分成海外和中国两块。”　　
　　已动抛弃“技工贸”改投“贸工技”之念的柳传志正中下怀，他委托吕谭平与蒋国辉进行谈判。谈判一帆风顺，于是联想便与蒋国辉的Quantum公司合资组建新公司。蒋国辉以自己的板卡厂作价出资，持有45％股份，香港联想持有30％股份，北京联想持有25％股份，“大联想”以55％股份控股了新公司。　　
　　多年以后观察者可轻易察觉出柳传志耍的小小诡计，他既知香港联想有吕谭平等人股份，北京联想与吕谭平无涉，便使用“蚕食政策”增加北京联想的股权比例，要在里面“说话算数”。　　
　　倪光南随后带了十几个工程师来到香港，开始设计板卡。他既迷恋硬件，设计板卡正合其胃口。吕谭平与倪光南开始磨合。倪光南最初不愿使用韩国和台湾生产的元器件，而喜欢用美国件，吕谭平就耐心告诉他们做企业和做研究不一样：“不用台湾元器件，怎么跟人家拼价格？”　　　　　　
一个局的作为（6）　　　　
　　还有一次，他对倪光南说：“对商业来说，用最好的元器件，做出最好的产品不能算成功，用最便宜的元器件，将它做到最好才算成功。”作为商人，吕谭平明白，他必须将成本降低到极限，如此才可保持利润的最大化。他知道研究用的元器件差一点没关系，只要核心和原理正确就足以开发出新品。只要产品保证质量，不会让用户觉得差劲，无法使用，便算是成功。　　　　
　　倪光南设计板卡时，问题接连不断地发生，“解决了一个问题，又产生另外一个问题，因为没有一套系统性的测试。”吕谭平与倪光南他们一起制定了联想QDI（板卡）的第一个测试标准，他后来形容自己相当于半个R&D的副总裁。“早上10点钟开会一直开到晚上，天天在开会。北京的工程师技术都非常好，但我要向他们灌输商业观点。”　　　　
　　倪光南作为总工程师并无市场概念，他讨厌在重压下工作，柳传志则信奉“将树上的果子摇净”，其当日未见冲突龃龉，却为日后深埋祸根。　　
　　两年之后，联想的QDI开始赢利。柳传志为找到出路，开辟了无数条道路。他最后才发现，他开辟的条条道路，居然都通向了同一个终点。　　
　　没有人知道他回忆开辟道路的往事时，是否会庆幸自己没有以粗蛮的方法去冲破种种困境，更没有公开凿穿众所共信的神话。在真实生活中，他刚傲而强硬，有时脾气急躁，但在1988年，穿越无数条道路之间，往返于错综复杂的各种利害，他竟然谨慎周详，向四面八方显示出他复杂人格的机动力。这不能不令人对其性格的转变萌发兴趣，既而窥探到其管理思想的雏形了。　　　　
　　　　　“大船结构”　　
　　综合来说，1988年的柳传志不可能一眼看穿他自己在联想史上的作为。即使16年后，要想洞悉全部，仍至为不易。在讨论他们当日行为与个性时，人们不免扬善隐恶，为尊者讳。扬隐之余，很少人曾提及的则是，柳传志获得的成果，无乃是一个大时代所合理维持的一种选择。既属时代选择，必然充满种种偶然，却又似是而非，放诸历史之中，又是必然之结果。　　　　
　　柳传志以“做小买卖起家”自居，不时发出通告，表示对旧事的不忘，要求他的下属们摒弃矫揉造作，而要以理想而务实的态度，及严格评判的道德是非，去管理联想所赋予他们的权力。　　
　　自从杨元庆和郭为自立门户，柳传志在联想就变成了半个神。他对潮流的判断和对纠纷的仲裁，有时会露出神权判断的痕迹，不容置疑，无从更改。在联想，他创造了一种政治传统，以现实的功业和自身的道德为是非的判定。完美的人物自然并不多见，有时不免出现一两个叫他颇为头痛的家伙。有一个叫孙宏斌的，有一次甚至教他惶惶然了。　　　　
　　用不着多说，历史已经证明，柳传志在1988年的布局开创了一个新局面。当他的经济政策发挥效用时，联想的“大船结构”开始成型。　　
　　柳传志有一次说起联想提出“大船结构”的背景：“什么叫做‘大船结构’企业模式？1987年底1988年初之际中关村街上几百家公司发展起来。这些民办的、官办的、半官半民的科技企业究竟如何发展？建立什么样的企业模式？众说不一。当时有的提出分散经营、小卫星制、小诸侯制，我们觉得也有道理，管理上灵活，容易调动下面的积极性，领导上比较超脱。但我们也看到，兵力分散，正是我国多年来科研管理上的一大弊端，而且当今世界经济的发展也趋于协作、大联合。同时我们注意到当时的一些新兴企业内部出现脱钩现象，小摊贩、小山头儿思想导致企业停滞不前。我们认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，我们提出了‘大船结构’管理模式。”［9］　　　　
　　柳传志所谓“大船结构”，首先是企业内部管理方法和结构，其特点是“集中指挥，分工协作”，包括5层意思——　　
　　集中指挥，统一协调；各“船舱”实行经济承包合