产业链阴谋ii[1].一场没有硝烟的战争-第29部分
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随着造船、捕捞、保鲜技术的不断进步，再加上近海污染日益严重，海产捕捞业的作业范围越来越远，所涉及的鱼种也越来越丰富，我们也因此可以尝到比过去的人更多的海产种类。这些不同的鱼种，是从不同的海域用不同的方法捕捞得来的。表6…1详列了世界主要鱼种的分布情况②。
在不同海域所捕捞的鱼种均不同。若要捕捞特定的鱼种，则需前往特定的海域，并用特定的捕捞船、渔具、饵料及船上设备。因此，为了得到最大的回报，海产食物上游行业的经营者必须对整体行业有非常深入的了解并精通专业知识。
如表6…1所示，虽然海洋资源非常丰富，可是随着世界人口数量的持续增长，捕捞产量始终无法满足全球海产品市场的需求量，所以聪明的人类找到了另一个获得鱼产品的途径——养殖③。对于某些深受市场欢迎的鱼种，在野生鱼供应量严重不足的情况下，人类学会了运用科学技术去养殖有经济效益的特色鱼种，如鲑鱼的养殖便是一个很好的例子。全球很多国家都建有鱼类养殖场，以满足不断增加的海产需求④。在2001年，这些养殖场的产量已达全球渔业总产量的3成，而且此比例正在不断提高⑤。
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虽然养殖与捕捞的鱼产品产量比例在不断提升，但是由于口感上的差异，养殖鱼不可能取代野生鱼。另外，海产养殖成本要高于海产捕捞成本，例如其重要饲料——鱼粉的供应就一直满足不了需求，以至海产养殖业的成本在不断上升。基于成本限制，海产养殖业只适合生产受市场欢迎、价格高和净利润率高的鱼种，如鲑鱼、金枪鱼等。同时，在目前的养殖条件下，海鱼养殖的覆盖面及产量始终有限，养殖鱼只能稍微缓解人类对海产品的需求，而不可能完全取代海洋捕捞。
表6…1 主要鱼种分布
海洋 位置 品种
大西洋 西北部 鲑鱼、金枪鱼、箭鱼、细索、鲸类、鳕鱼、比目鱼、红大马哈鱼、美国鲽、格陵兰 大比目鱼、毛鳞鱼、虾
太平洋 东部 美国热带金枪鱼
西部及中部 金枪鱼
北部 不同的鲑鱼、银鳟、粉红鲑鱼、红鳟鱼、虹鳟、真鳟
北太平洋和白令海 太平洋比目鱼
白令海 中白令海 狭鳕
南大洋 翅类、软件类、甲壳类
2。 上游业务本质——稳
在市场经济学里，我们已经学过不少供求方面的相关理论，在此不必多谈。但是我们知道，在海鱼需求不断扩大而供应量却有限的情况下，获得稳定的渔产供应就成为上游行业的重要工作。只有取得稳定的渔产供应才能确保海产食物企业的长远竞争优势和保证它在全球海产食品业的长远持续发展。相反，供应不稳的企业无不陷入失败的境地。
很多成功的国际海产食物企业，如太平洋恩利、日本水产株式会社以及挪威的Marine Harvest Group，均明白上游业务的本质——稳的重要性，并利用其自身优势，运用不同的业务策略以稳定上游的供应。相反，一些公司如澳洲Deep Sea Fishery和挪威Pan Fish的失败，就是因为他们没有稳定上游的供应业务。
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3。 案例分析
（1）太平洋恩利
太平洋恩利在20世纪80年代起家，最初以虾类贸易为主，于1990年转行做鱼类贸易。当时的太平洋恩利只是一家以贸易为主的“中游业务”公司，它从各地收购鱼类（在中国内地主要分销冷冻鱼类），并把鱼类加工为鱼柳和鱼块，销往美洲及西欧等地。在接下来的数年，公司积极开拓新业务，其销售的海鱼品种数量由1998年的5种上升至2003年的11种①。
在捕鱼配额竞争激烈的情况下，渔业经营者的唯一长远目标就是积极寻找机会扩大和稳定鱼产品资源，以便能及时对市场需求作出适当反应，确保企业在全球海产食品行业的长远发展。太平洋恩利非常清楚上述形势，因此并没有继续增加海鱼品种的销售数量，或单纯地向下游进军。因为在没有上游“稳”的本质的支持下，不但会荒废中游的加工生产线，而且它投资在上游的捕捞设备使用率也会大减，最终公司将不可能获得持续发展。针对这些情况，他们采取了以下三点策略：
？ 收购上游业务；
？ 成为鱼类品种的最大供应者；
？ 在非可食用鱼类（以下简称“下杂鱼”）中寻找新的商机。
策略一：收购上游业务
有什么方法可让太平洋恩利在适当时机抓住上游业务“稳”的本质呢？它选择了用收购的方式迅速地进军上游业务，其收购目标是中渔集团。
为什么是中渔集团呢？当时的中渔集团是一家从事捕鱼及为渔船提供管理服务的新加坡上市公司，主要在印度洋、大西洋及太平洋从事捕鱼活动及为渔船提供捕鱼管理服务，经营着36艘排水量合计4。2万吨的渔船。中渔集团之所以成为太平洋恩利的优先收购对象，主要原因是它拥有良好的记录，较容易从各地政府手中获得捕捞权及捕鱼配额，而这正是太平洋恩利急需的。整个收购过程如下。
首先，在2004年，太平洋恩利与中国国际渔业香港公司成立了一家合资公司一中港渔业有限公司。太平洋恩利间接持有中渔集团49。9％的股份，自此它开始踏足海产食物的上游业务。其后，在2006年它持有的股份超过了中渔集团的持股量，借此太平洋恩利能有效地参与中渔业务发展策略的制定，为企业取得了稳定货源，并壮大了其上游业务。图6…6及图6…7分别是它收购中渔集团后的控股略图及2007年最新的控股略图①。
在过去的数年间，太平洋恩利借助中渔集团大力发展了上游业务，包括收购秘鲁的鱼粉制造商，以及在世界各地签订新的船舶经营协议以扩大捕捞船队的规模。这一切行动使得太平洋恩利的上游业务日趋国际化，充分保障了鱼产品的稳定供应。
此次收购只是太平洋恩利踏足海产食物上游业务的开始，其他中渔集团股东的总持股量低于34。9％。
图6…6 2004年太平洋恩利收购中渔集团后的控股略图
现在的太平洋恩利已成功增持过半中渔集团的股量，可以更有效地参与中渔业务发展策略的制定。
图6…7 2007年太平洋恩利收购中渔集团的最新控股略图
策略二：成为鱼类品种的最大供应者
若你是一家海产食物企业的首席执行官，你会如何选择待发展的鱼类品种？是适应市场的需要呢？还是专注于成本的控制？太平洋恩利的做法可以给你启迪。
在发展新鱼种时，太平洋恩利以成为该鱼种的最大供应者为奋斗目标。这是因为，一旦达到了这个目标，集团除了可主导市场之外，还可以将成本转嫁给客户。此外，由于对手没有配额很难增加相关产品的供应量，太平洋恩利便可轻松稳定产品的供应管道和市场价格。
太平洋恩利在高峰期有多达40多种鱼产品，但为了配合“稳”的策略，它决定先集中精力，重点发展五种供应和价格都十分稳定的产品①，往后再每年增加一至两种产品。现在，集团有供应及价格保证稳定的鱼产品已多达16种②。
银鳕鱼的发展策略正是太平洋恩利坚持“稳”的策略的成功例子。在数年间，太平洋恩利凭借中渔集团成功地控制了市场的6成份额③，成为银鳕鱼柳的最大供应者。
策略三：在下杂鱼中寻找新的商机
在捕捞渔船每一次的捕捞收获中，有多少是目标鱼种？有多少是可食用的鱼种？2004年，中渔集团的报告显示，在捕获的鱼类中，只有约53％的鱼是可食用的，25％的鱼有其他用途，而弃置率为22％④。
太平洋恩利认为，在上述下杂鱼中（约占总捕获量的47％），仍有适合人类食用的鱼类，只是由于缺乏宣传和推广，它们未被市场充分利用。这些鱼种数量多而且竞争少，供应稳定性强，完全符合上游业务“稳定”的本质，可以解决企业的供应需求。
太平洋恩利不断加强中、下游的业务配合，积极扩大可食用鱼的品种范围，成功地引领了消费者的消费需求，比如阿拉斯加鳕狭（Alaskan Pollack）。阿拉斯加鳕狭是一种低价鱼，以前只能用作生产鱼粉。太平洋恩利主动把它引入中国和欧美的销售市场。开始时生意并不是很好，但自加拿大政府于1991年
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下令禁止捕捉鳕鱼（Cod）之后，人们逐渐接受以此低价鱼来替代鳕鱼。从此，市场需求拾级而上，鱼价也因此持续攀升，由1996年的400美金/吨大幅升至2007年的1400美金/吨①（图6…8）。太平洋恩利依靠中渔国际紧紧抓住这个商机，大力发展阿拉斯加鳕狭的捕捞业务。其在2005年增添的六艘船中，就有五艘船主要负责捕获阿拉斯加鳕狭。由于捕获能力的提升，再加上鱼价的上升和市场需求量的增大，太平洋恩利最终成为盈利增长最快的企业。
自阿拉斯加鳕狭成为主流的食用鱼后，其需求量大增，但供应缓慢，价格持续上升。更重要的是，太平洋恩利不断复制这个成功模式，在量多竞争少的非人类食用鱼中大力挖掘有经济效益的鱼种，其中包括凤尾鱼、北大西洋野鲑鱼和智利鲭鱼。
图6…8 阿拉斯加鳕狭价格
（2）日本水产株式会社
日本民族是一个非常爱吃海产的民族，上至鲸鱼、下至鸡泡鱼，都逃不过日本人的嘴。作为日本最大的海产企业，日本水产株式会社肩负着非常重要的使命，就是为日本保证稳定的海产食品供应。它的策略是采取多角度的模式抓住上游业务“稳”的本质。它一方面像太平洋恩利一样，与拥有自己的船队和长期合约或许可证的公司合作，另一方面不断扩展捕鱼海域，如南美，澳洲，南极洋和印度洋等。在新鲜渔货供应不足时，日本水产株式会社便会接受持有外地许可证的船只提供的冻鱼，以保证稳定的市场供应。除此之外，日本水产株式会社还自设了鲑鱼养殖场。
（3）挪威Marine Harvest Group（MHG）
挪威是全球最大的渔业工业国。作为挪威乃至全球主要的海产食物企业，MHG却采取另一种策略去体验上游业务“稳”的本质。MHG并没有发展捕捞业务，也没有发展多种鱼类养殖业务，而是将所有的资源专注于养殖单一鱼种——鲑鱼，务求在最短的时间内发展成为全球最大的养殖鲑鱼供应者。因为只有采取这样的方法，MHG才可以在竞争激烈、周期性极强的鲑鱼市场中主导价格，保持供应的稳定。在2006年，MHG成功占有全球鲑鱼市场17％的份额，其目标是在短期内将市场占有率增加到30％以上①。
（4）澳洲Deep Sea Fishery（DSF）
众所周知，DSF是以捕捞海虾业务为主的公司，然而海虾市场在这数年间的变化很大。虾生长快、价值高、饲料费用低，而且一年可以放养两次，在水产养殖业中，养殖虾的经济效益最好。因此发展中国家大力推动虾类养殖，这使得短时间内养殖虾的供应量大增（其中尤以中国所占比例最大），结果导致虾的价格大幅下降。根据DSF的公司年报，其净利润自2001年起每年都在下降②。
近年来，尽管DSF在其他方面做得非常出色，如积极减低营运成本、增强营运效率和提升船队捕捞能力，但是由于养虾市场十分庞大，即使DSF可以维持公司上游资源的供应，DSF仍然陷入于困境。如果他们能像太平洋恩利一样，积极开发新的海产品种类，施行“稳”的策略，他们或许能改写历史。由此可见，除了个别公司要确保本身海产的稳定供应外，整个行业的稳定供应也是非常重要的。
（5）挪威Pan Fish
作为MHG前身之一的Pan Fish过度扩张，在1995年至2001年的7年内，其营业额上升了46倍（由1。2亿挪威克朗上升至5。92亿挪威克朗）。但是在2001年、2002年，全球鲑鱼的供应过多，产品价格大幅下跌③，这导致了Pan Fish在2002年的严重亏损（税前盈利由2001年2。5亿挪威克朗下降至2002年的2。48亿挪威克朗）。祸不单行，同年，Pan Fish在加拿大的渔场发生了一场鱼瘟，使其产量大不如前。 鱼瘟过后， 低产量情况一直没有得到改善，鱼产量由2003年的近10万吨，下滑至2005年的6万吨。接着引发
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了一连串重组，最后PanFish被债权人接管。
在2006年，鲑鱼价格上升，MHG（Pa
