世界营销绝妙点子800例---(受益匪浅！-第47部分
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期，所以该公司一开始就在市场上昂首阔步迈进。
初期，施乐在行销及管理专家的指导下，就以市场区隔的方法和商品差
异化战略，奠定了稳固的基础，而其租赁制度又是顾客有口皆碑的作法。
租赁制度最早采用的是美国的IBM 公司，该项制度对消费者而言有许多
的好处，既可退还，也可针对电脑或事务机器日新月异的进步采取妥善的对
策，而投入的资金既少于买断，风险的负担也自然减轻，所以为顾客乐于接
受。
富土施乐在总施乐公司的支持下，将IBM 这一套租赁制度原原本本地施
展在日本市场，使得它的成长一日千里，事务机器的发展一系列OIS（office
information system ）及0A（office Automation）等引进电脑的发展，每
个阶段都很平稳而快速。到了1970 年，虽然竞争者也采用直接销售和租赁制
度来开拓市场，但富士施乐仍能以创意开发市场，在广告上以完美时代的来
临为主题，以创造完美的世界为最终目的，广告不但深泽吸引了顾客，也提
高了施乐的服务品质。
此外，为了确保顾客的满意，富士还开展全面的品质管制的制度。所谓
品质，简言之，就是顾客希望得到的东西是物美价廉的，扩大而言，即产品
的特性、效用、价格和服务都要满足顾客的要求。
该公司董事长小林阳太郎指出，施乐未来的生存势必仰赖新产品的开
发，而且必须是高附加价值的产品，否则就无以应付市场的变化。不过，无
论市场和顾客如何改变，生存之道绝对离不开创新。
37。营销不变定律：了解竞争者
营销专家认为，营销不变的定律不仅是“了解竞争者”，还要“了解竞
争者知道什么”。要做到这一点，首先必须界定竞争者是谁，其次再决定需
要得到什么资讯，然后再决定如何取得这些资讯。在今天开放的市场中，竞
争越来越难预料，新竞争也异军突起。任何一个企业都不能只注意眼前竞争
者，更要注意潜在竞争者。
38。福特以财务诱因增加销售量
1983 年，在欧洲市场的福特sierra 与通用Ascoa 及Cavalier 的激烈竞
争中，福特以非常庞大的财务诱因，迫使销售量增加。
福特曾经是市场上的主导者：第一家生产综合式多车型的公司；第一个
发现正确中型车模式的公司；第一个成功推出泛欧洲车型政策的公司。它的
行销，一方面有精心研究过的产品设计，又有强大的促销活动的支持，再加
上福特金字招牌的强化，可以说是企业界的第一把交椅。
但是，一个时期内，福特的确在市场上表现不好，占有率节节下降。特
别是无法控制通用汽车的反应。与通用的竞争，对福特来讲是最艰辛的，因
为通用的综合式多车型设计，压过了福特的丰采。在这种情况下，福特只好
用钱来提高销售数字，其目的无疑是为了保持市场中的主导地位，对抗迅速
成长的竞争者。再加上大量的广告支出，福恃确实为了这场竞争花费了一大
笔钱。
福特这项计划，在Sierra 上市第一年时，内外运作还是正常的。
包括它打出的广告口号：“人与车混然一体”，这个口号虽然对其他人
没有什么实际意义，却使福特的管理阶层深信对Sierra 的概念是正确的。
39。“全球车”的第一位制造商
有关人士认为，企业全球性一致的趋势，就是为了追求经济性。“在研
究发展，产品上市等等费用昂贵的市场中，公司必须尽量使销售最大化，而
且使差异最小化。”这种经济性规律，以及多国行销的概念，使福特车销往
欧洲市场，虽然当时各国对汽车品味已有差异。之后，通用汽车更是发扬光
大了这一经济性，成为“全球车”的第一位制造商。事实上，可利用这一逻
辑的产业是有限的，但由于许多大公司和示范作用，使全球性企业声势浩大。
40。要时常检查自己的缺点
弗利斯·马斯是一位伟大的企业家，他在美国成名，却在英国建立了全
球著名的私人企业。他常在一个地区试验不同的行销或促销政策，从失败中
总结经验，从而找出最适合的方案，这种胆量和勇气使他在糖果、宠物食品
业获得成功。一个时期，马斯的产品Kit…E…Kat 甚至比烧豆或蕃茄汤卖得还
好，也使马斯的产品成为英国罐装宠物食品业中最畅销的。
该企业的广告是由杰出的杰克·惠尼威廉负责，他是当地最大的广告代
理公司马希斯·惠尼威廉的创办人。马斯应该对猫食的促销成果很满意才对，
但他却怀疑一年300 万美元的广告费支出是否必要，因为，马斯认为：
“Kir…E…Kat 是无懈可击的，在各地超级市场货架上堆积如山的罐头，将永
远比不上我的猫食罐。”言外之意，就是我的产品品质决定，不必作大量广
告。于是，马斯下令“停止广告”。虽然惠尼威廉曾一再劝阻，仍未能改变
马斯的决心。
结果，广告停止没多久，猫食的销售也一落千丈，销售量先是低于烧豆，
再低于蕃茄汤，再低于第二畅销的宠物食品厂商。前后落到勉强支撑的境地。
不到一年，马斯的产品几乎被市场遗忘。这件事的关键在于，并不是惠尼威
廉的广告制造了多少改变品牌偏好的趋力，而是广告使得这种产品持续在大
众面前持续出现，消费者对它有熟悉感。
马斯发觉事态严重后，马上撤回原来荒谬的命令，并恢复原工作交给惠
尼威廉，展示了企业家的能力。
这一事实证实了有识之士的观点是正确的：当你站在高峰上时，千万不
要忘了检讨自己优点在哪里，致命伤在哪里。一个企业家要想在强令执行一
个愚蠢决策中确立权威，是不可能把企业经营好的。
41。日本厂商的行销策略
在台湾，有关人士对日本厂商在运用市场区隔，技术改革，新的销售渠
道所带来的机会等方面，与非日本厂商作了比较研究，有许多经验是值得借
鉴和学习的，具体表现在以下几个方面：
第一，要达到好的行销效果，必须有一个积极的目标。任何行销努力都
必须以利润为目标，但是什么样的利润目标才正确呢？非日本厂商认为短期
利润比较重要，93％都表示赞成，而日本厂商却只有40％赞成。日本厂商不
愿意牺牲占有率，以支持短期利润，与当地厂商一样，都选择以增加数量、
降价或改善生产力，来提高获利性。但在数量上，日本厂商有73％的持此态
度，而当地只有47％。67％的日本厂商认为“进入新出现的市场区隔”是他
们行动的准则，当地厂商只有27％；87％的日本厂商认为他们以抢走竞争者
顾客的方式，来达成市场占有率目标，而当地厂商只有53％。
第二，由于低占有率的公司，常需负担较高的生产与行销成本，因此在
建立市场同时也要削减成本，彼此必须相辅相成。在对你是否能将你的市场
分成几类顾客群，然后各针对他们的需求提供产品的调查中，有47％的非日
厂商对自己顾客群的分类及特殊需求，并不了解。甚至有的厂商坦率地承认：
“我们并未将顾客分类，我们一直觉得市场很大？？而产品也能吸引大多数
人，为什么要将顾客分类呢？我们并未将市场区隔化，而整个产业都是我们
的市场。”
第三，区隔与征服是现代市场最重要的攻击方式，全面竞争不只浪费钱
也错失机会。日本人曾运用产品的品质与地位，创造了不少行销奇迹，在这
次调查中，40％的日本厂商认为他们的顾客在高价市场，而只有13％的当地
厂商这样认为。日本厂商喜欢定位于高品质，高附加值的市场。
第四，低价市场的利润最低，如果你想追求利润，定位一定要提高。有
关高价市场目标，87％的日本厂商认为“优异的品质与耐用性”是关键因素，
非日本厂商只有47％赞同这个目标。认为在顾客服务至上，享有竞争者优势
的日本厂商是当地厂商的2 倍。当地厂商认为他们优势在于低价，传统品牌
或本地产品。
第五，最佳顾客的利益就是品质、耐用与服务，缺乏这些，根本就没有
利益可言。非日本厂商认为下列几方面是自己的弱点：R＆D 设计、大量生产、
制造工程、精确成本计算。日本厂商倾向支出较多的促销费用，而当地厂商
则支出较多的个人销售费用。日本厂商也对经销商的资助较多。换句话说，
当地厂商并未好好经营他们的事业。
第六，一个事业的优劣就等于所有的零件总和，不能有任何零件损坏。
所有的非日本厂商都是传统功能性组织，但2/3 的日本厂商却是产品事业部
组织。根据研究者指出，组织结构有特殊意义：功能性组织的经理对重要产
品的绩效比较而言不易产生责任感，由于功能性组织内，行销或销售总裁必
须对一群产品负责，因此对个别产品的成功，他们所付诸的心血或动机都不
会太大，另一方面，非日本厂商大部分并未建立预算或资讯系统，用来计算
各市场、各产品的绩效。系统设计只能显示工厂成果，而非依市场或产品个
别计算，这对公司的行销并无助益。
第七，如果你运用官僚化的组织体系，只能获得官僚的结果。如果你能
运用组织动态将各市场绩效分开计算，分别鼓励，就能获得动态的利润。
第八，对于非日本厂商有一描述：“常采用财务与生产导向，总是集中
于短期绩效，而且他们的策略无法反应市场的动态。”最重要的是很多公司
并未察觉。在今天，为了赢取胜利，公司需要相当的专业化，投入与积极。
42。庆恩的正确行销决策
企业追求行销上的成功，应该在定义良好的基础上，拥有高占有率。美
国的比得·庆恩购买了雷米敦牌刮胡刀公司后，就使公司在美国市场的占有
率高出原来的2 倍，总业绩也是原来的2 倍。他的成功主要是：①与原来爱
母公司的控制相比，庆恩有了自主权；②执行与决策速度加快，并且马上实
行成本削减计划，解雇70 个主管，并且迅速改变品质；③也是最关键的一项，
就是庆恩从自己事业中学到的行销智慧。他的行销决策是关键所在，主要表
现在：第一，庆恩从零售商中得知不愿持有存货的原因是产品替换大快，对
此马上延迟新产品计划的速度，而省了不少钱。第二，扩大产品线，投入一
种特别定价为19。95 美元的产品。这个价格是市场上其它产品价格的一半，
很受消费者欢迎，第一年就卖出50 万个。第三，庆恩采取持续密集式的广告，
即使牺牲利润也在所不惜。
43。伯公司多角化的发展逻辑
伯公司在包括玻璃制品、锌制品、金属制品和塑料制品都陷入不景气的
情况下，1983 年却使食品玻璃容器的占有率提升到了15％。伯公司是怎么成
功的呢？首先在于该公司经理人集中精力精选市场的利基；其次他们致力于
以最高的技术达成最低的成本。在这个类似大宗货品的市场中，一个分析家
说：“制造商不能控制价格，所以他们必须控制成本。成本最低的制造商就
是这个产业的王。”伯公司根据这两个准则，安然度过产业衰退期，并且比
其他寻求多角化的竞争者还要成功。
伯公司所从事的多角化和一般分司的多角化不同。公司领导人理查·林
戈解释其作法是，将所有事业视为平等的、策略性的一环。不像别的公司依
照以优先顺序来分配资源，而发生资源数量差别。林戈认为：“我们也可以
尽量榨取玻璃业的利润，然后拿来投资于高科技事业，并且告诉不同事业部
的人，不同的作法。但是这并不会获得最大的效益，反而使玻璃事业部的伙
伴们忧心丧志。因此我们对每一个事业都一视同仁，并且希望他们都能尽全
力工作。”
所以，伯公司追求的是每个事业部都能持续在该产业中努力地经营、管
理。他们生产作业的原则就是高度自动化，操作室的清洁，没有次级加工以
及小批量生产。为此，他们只生产九盎斯和十六盎 斯两种大小的罐子，这两
种罐子占全美饮料罐的80％。
按照这种管理方式的理解，多角化的公司就等于只有一种产品的公司。
也就是说，在高层主管心目中，每一事业都一视同仁，而且各有专心致力发
展该事业的经理人�
