创新经营实战全书 杰克·韦尔奇-第51部分
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从以上情况可以看出，通用电气由制造业向服务业的转变始于80年代，并在90年代得到了飞速的发展。甚至在80年代，通用电气开始转型的初期，人们也不过只是把服务业看做是丰富通用电气业务的手段，仅此而已。
但没过多久，韦尔奇以及通用电气的执行官们就逐渐意识到，通用电气的制造业很难带动公司进一步发展下去，因为像喷气发动机这样大额商品的市场是十分有限的，而家电等小额商品又不可避免地受到来自亚洲的激烈冲击。
在杰克·韦尔奇以及通用电气的高层领导者看来，公司制造业务的收入所占份额的不断下降，原因并不是公司的生产与制造出现了问题，而是服务业务的增长潜力实在是大得惊人。
一方面，全球每年对蒸汽发动机或是飞行器引擎的需求增长变化不大。而另一方面，服务业却具有制造业所无法比拟的优势：服务业的利润率一般都在50％以上，远远高于制造业产品销售的利润率。
杰克·韦尔奇在产品服务领域所看到的这一切都很容易理解。服务业的确有着巨大的收入潜力，不仅增长速度远远超过制造业的增长速度，而且还有非常诱人的利润率，其利润率要比产品领域的利润率高出50％。因此，韦尔奇决定带领通用电气向服务业转变，并一语道破天机：“我们涉足服务业，不外乎想多分一杯羹。”
1994年通用电气公司制订了建立服务机构的战略规划。到1995年，第一个独立的服务机构已经正式成立。通用资本服务公司的飞速增长以及NBC电视网的并入，使通用电气公司正逐步由一个纯粹的制造公司转变为更多样化的公司，而其中的服务成分还在不断增长。请看下面一组数据：
1995年，通用电气最具增长力的资本服务公司实现了增长17％的目标，而飞机发动机事业部仅增长5％，电器事业部也只增长了7％。塑胶事业部从1995年到1996年收入虽然幅度不大，但实际却是在下降。从1995年至1996年，通用电气的净利润增长了7．07亿美元，而这其中资本服务公司就占了57％，计4．02亿美元，从1992年始，它的年利增长平均达到令人瞩目的18％。
1997年，杰克·韦尔奇动员起整个通用电气公司的力量提供更为全面的附加值服务。当杰克·韦尔奇被记者问及为何经过如此长的时间才发起这场运动时，他坦率地回答说：“如果杰克·韦尔奇在17年前就懂得他到今天才懂得的道理，那么通用电气可能会成为一个更好的公司。它是一个不断学习的组织，我每天都在学习，不断探索。我不想不懂装懂。我们这儿的人都在尽力学习。”
随着结构的根本性调整，通用电气最为耀跟的服务业明星随之产生，它就是推动通用电气服务业飞速发展的通用电气金融服务公司。1999年，它为通用电气创造了557亿美元的年收入，占通用电气当年总收入1 116亿美元的几乎一半。
当然，促成通用电气由一家制造型公司转向服务型企业的是通用电气“隐藏”在其背后的强大的“有形资产”——即通用电气已售出并安装在用的设备“库”，它包括9000台通用商用喷气式发动机、1万台涡轮机、1．3万辆机车和8．4万件医用诊断设备主要部件等等。截至1996年10月，通用电气商用设备的售后服务收入已高达78亿美元，占当年总收入的11％。两年之后的1998年，该数字则上升到120多亿美元。
非常有趣的是，20世纪90年代初期，通用电气服务业的年收入还只占总收入的45％（请注意，我们这里虽然用了“只占”这样的说法，但事实上，与此前的十年相比，服务业已取得了300％的增长）。仅仅5年过后，也就是1995年的时候，通用电气制造业的收入比重便再次发生了翻天覆地的变化：从5年前的55％下降到40％，而与之形成鲜明对比的金融服务业，却从5年前的25％飞跃到1995年的38％；零配件维修业务的比重则稳定地保持在12．3％的水平。此外，广播业的比重也占到了6％。
2000年，通用电气各行业的比重格局再次发生重大调整：制造业的比重继续缩小，仅占公司总收入的25％；金融服务业则继续强力攀升，比重再次提高到近50％的水平；零配件维修业务和广播业务则包揽了余下的25％份额。2000年占收入75％比重的服务业更是为公司带来近1000亿美元的收益。
以上就是通用电气公司早期的服务业概况。1995年，杰克·韦尔奇在对“数一数二”战略进行修正时，谈到了重新定义市场，这成为通用电气服务业发展的一个里程碑和转折点。此后，在杰克·韦尔奇的大力推动下，通用电气转变成了一家以服务业为导向的新型公司。而事实表明，制造业的确走入了缓慢发展的衰落阶段。
全面向服务业转型的通用电气
通用电气向服务业转型的最有代表性的案例是通用飞机发动机事业部。20世纪90年代初，在美国军费开支大幅削减和经济衰退的双重影响下，杰克·韦尔奇力促其高级执行官下大力挖掘服务领域的潜能，因此飞机发动机事业部便决定大举进入服务业领域。
1996年1月，韦尔奇在飞机引擎行业首次对组织机构进行非同寻常的重大改组，设立了一个新职位：引擎服务副总裁，并将公司与p＆L中心分开。韦尔奇安排了一位真正的变革代理——曾担任飞机引擎事业部首席财政官的比尔·瓦雷奇负责此项工作。
通用电气发动机服务部组建于1995年，拥有4300名员工。自那时起，飞机发动机事业部开始转变为一个服务型的机构。
一些商业航空分公司的破产给飞机发动机事业部带来空前的压力，幸存下来的航空公司则对其购入的发动机要求提供越来越多的服务。因此，飞机发动机事业部招展了其发动机的服务业务。
通用电气在全世界都拥有引擎维修服务商店。1991年，作为向英国航空公司销售通用电气新型CE90引擎交易的一部分，通用电气从英国航空公司那里收购了威尔士的一家大型维修服务商店。这个商店并不赢利，主要是维修、大修劳斯莱斯引擎，因此英国航空公司早就想甩掉这个包袱。对该商店的收购是通用电气涉足维修其他制造商引擎的第一个重要动作。
1996年，比尔在丹尼斯·戴默曼的帮助下收购了已经由国有转为私有的巴西一家商店塞尔玛。于是，通用电气具备了维修帕瓦特引擎的能力。
两年以后，通用电气又收购了位于瓦里格的巴西维修服务商店，从而能够用更低的成本维修GE引擎。
事实上，早在1996年底，通用电气的引擎服务业务收入就达到了30亿美元，比1994年增长22亿美元，并走上了快速增长的轨道。但是，这个行业已经开始重新整合。1996年，迈阿密的格林威治航空公司收购了一家名叫阿维奥尔的飞机引擎大修设施。
这件事引起了韦尔奇的关注，他问比尔和其他人为什么没有去收购，并责成他们密切注意新的动向。
1997年2月中旬，格林威治再一次动手，宣布了收购另一家维修服务公司UNC的计划。通过新的并购，格林威治的力量更加强大了。
韦尔奇再一次给比尔打电话，问道：“这是怎么回事？”并要求密切关注该公司的动向。在格林威治宣布收购计划的第10天，韦尔奇与飞机引擎事业部的CEO吉恩·莫菲和比尔瓦里奇商议此事，研究用什么代价才能收购格林威治。
3月2日，在韦尔奇的咄咄气势下，通用电气终于以每股31美元的价格收购了格林威治公司。有了格林威治，通用电气的服务业上了一个大台阶。这笔交易的成功，使通用电气的飞机维修服务业名列同行业之首，收入在一夜之间增长了60％。
1996年3月，通用电气与不列颠航空公司签订了为期10年、合同金额高达23亿美元的合同，获得了不列颠航空公司85％的发动机维修业务，甚至包括其竞争对手罗尔斯·罗依斯和布莱特·惠特尼生产的发动机。不久，通用电气又在巴西与巴西航空公司及其他主要发动机维护商签署了合作协议。
自1996年以来，通过这些收购与合作经营，通用电气发动机服务部的总裁兼首席执行官瓦伦斯，利用发动机的安装大军——1．4万名员工，创造了将近50亿美元的零部件和服务业务。
1998年，飞机发动机事业部为修理技术的研究和发展而投入的资金超过430亿美元，比1996年提高了360％。按照公司的运营机制，公司的研究经费是全部投入发动机开发方面的。但是为超越竞争对手，飞机发动机事业部不惜重金开发先进的修理技术。同时，由于有大量的通用电气和CFM发动机的基础安装业务，公司还投资提高其安装工具的等级质量，以求延长发动机的使用寿命，使其更加物有所值。
通用电气公司另一个开展服务业的典型例子是医用事业部。1995年春，通用电气说服保健业巨人哥伦比亚，由它为其经营的大约300家医院提供CT扫描仪、核磁共振成像机以及其他医用影像设备，并为这些设备提供服务，甚至包括通用电气的竞争对手制造的设备。
1996年，通用电气开始为哥伦比亚公司提供另一项服务：管理几乎所有的医用产品。尽管其中大部分并非通用的产品，甚至不是其销售的，但这笔交易对双方都有利可图：通用电气获得了服务带来的收入，而哥伦比亚则节省了数百万美元。
为了建立起完善的服务终端，通用医用事业部于1996年2月收购了一家主要的影像设备服务商；1977年又买入一家私营的设备维护保障公司。此外，通用医用事业部还斥资8000万美元建起了一座配备电视演播室的现代化培训中心，用于组织当地医院的管理者召开管理研讨会，讨论战略计划、雇员评估、时间管理等课题。
尽管面临全球医用设备市场的饱和与平淡，通用医用事业部与日俱增的服务形象仍然带动了其业务的增长。1997年1月，杰夫·伊梅尔特接管了通用医用事业部，这是一个在全世界拥有1．5万名员工、价值45亿美元的部门，它在CT扫描仪和超声波诊断仪等影像诊断技术方面占据了第一位的市场份额。
从通用医用事业部以往的历史来看，服务业大约占到其收入的40％，并且正以每年10％至15％的速度增长。因此，伊梅尔特的第一个五年目标就是通过拓展服务市场机会去发展业务。
整体影像设备的服务以每年20％至30％的速度增长，它能提供远距离诊断能力。举例来说，它可以将扫描结果从一个流动营地传到数里之外的医院。1997年，旧金山一部关键的扫描仪在手术中出现了故障。在法国的通用电气维修人员得到这一消息后，立即通过遥控重新处理这部出问题的机器，使旧金山的手术得以继续进行。通用医用事业部的维修队伍十分精通这项技术，甚至都能在通用电气的竞争对手销售在美国的设备上使用该项技术，从而大大拓展自己的服务范围。
截至到1996年10月，通用医用事业部已成功地转向服务业，其3．5亿美元收入中有近40％来自于服务业，它的成功使其成为通用电气其他事业效仿的样板。
1998年，通用电气继续招展其服务领域：发动机事业部与台湾的几家航空公司组建了合资公司，并因此赢得了总价值24亿美元的服务合约。在杰夫·伊梅尔特的领导下，医疗器材事业部完成了16个跨国（地区）的收购和兼并业务，大大招展了其服务业务的规模。动力系统事业部和运输系统事业部在这方面也有不俗的业绩。
1990年，制造业在通用电气业务中的比重为56％，金融服务业占25．6％，售后服务业占12．4％，广播业占6％。1995年，制造业的份额已下降到43．5％，而金融服务业已上升至38．2％，售后服务业和广播业则分别为12．3％和6％。
到2000年，制造业在通用电气整体业务组合中所占比重继续下降，跌至整个业务的33．2％；而服务业继续上升，达到45．8％；售后服务业达16％；广播业略有下降，大约为5％左右。
在服务业增长的过程中，并购工作起到了重要作用。从1997年到2000年，医药系统共收购了40家服务公司，动力系统收购了31家，飞机引擎方面收购了17家。2000年，交通运输系统用4亿美元收购了堪萨斯城铁路信号和服务公司的哈门实业。通用动力事业部也在努力获得10亿美元的市场份额，为独立的能源生产者管理电厂，为公用事业部门协调燃料购买业务。
“服务业的拓展只能以优质的产品为基础”
通用电气在�
