如何造就中国的微软-第19部分
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性，但它又不同于今天大多数企业的计划工作方式。例如这几年来，财务软
件及企业管理软件市场竞争异常激烈，几家大的软件厂商占据大部分市场份
额的情形初见端倪，市场割据趋于稳定。品牌厂商的竞争将由市场扩张转向
服务竞争。在这种情况下，万能财务软件公司在树立自己品牌优势的同时，
为做好服务工作，万能公司成立了客户服务中心，提出了“全面客户满意计
划”，客户服务中心面对的“全面客户”包括“内部客户”，即公司内部所
有员工；“中间客户”，即分支机构与各代理和经销商；“外部客户”，即
直接用户，对他们提供全方位的信息咨询及升级、换版、维护等技术支持及
多项售后服务。另外总公司每年还定期组织分、子公司进行全国性和区域性
的客户座谈与问卷调查，通过这些反馈渠道获取信息，不断改进产品、调整
服务，以利于更好地满足客户需求。
在立足长远发展方面，万能公司采取强强联手战略，注重与国内外知名
厂商合作，以实现事业经营最优化。
万能在日益激烈的市场竞争下，并提出了一些急需解决的问题：如万能
在推广多元化产品时，如何有力地开拓行业用户市场？在确立了品牌优势以
后，万能怎样靠服务来赢得市场？在IT 行业发展已经是双拳难敌四手，万能
怎样更广泛且有效地开展“强强联手”，做到优势互补，共同发展？万能如
何做好老版本的升级换代工作，帮助老用户安全跨越2000 年？国内财务软件
厂商在中低端企业管理软件方面，万能怎样与业界同仁共同探讨尽快占领高
端企业管理软件市场？
第四章
“红旗到底能打多久”
国力的较量在于企业，企业的较量在于企业家——在大多数情况下，我
们做的事是正确的，只是时代改变，使它失去按预期该有的效果。。
“红旗到底能打多久？”从某种意义上说，都存在一个潜在的危机：企
业是否很好解决了可持续发展问题。
一个企业存在的基础是什么？企业家对这一关键问题没有清晰的概念，
他所领导的企业就不会走得太远。
软件企业的生命周期到底有多长呢？在这个不确定性的社会里，一个企
业可能抓住一时的市场动向取得一时的成功。如果不能及时地做好战略的调
整和顺应市场要求的改变，在更大范围内缺乏清晰的概念和应用的预见性，
系统自身缺乏外来业务量的支持和外来知识的介入，最终的失败是可以预期
的。
一、企业的生命周期有多长
《巨变时代的管理》的作者杜拉克曾这样写道：“当今的企业管理正面
临危机，其原因不是因为我们做错了事，而是因为时代改变了，组织一直赖
以为基础的假设不再合乎现实了。”“历史上每一个成功的大公司碰到类似
的情况，免不了会抗拒它。‘这是一个愚蠢的时尚，三年后就会消失’”。
由此看来，在当今这个巨变的年代里，企业的生命周期的确是发生了变化。
对于一个IT 企业来说，谁又能保证它的存在呢。比尔·盖茨说过：微软离倒
闭只相差十八个月！
时代总是在不断进步，翻开中国企业的档案史，我们可以看到中国企业
的生命周期究竟有多长。如果更深层次地去剖析企业的内涵，我们就会发现，
在这样的企业里，竟然充满了众多浪漫而又夹杂着的无奈与痛苦。瀛海威公
司自从1995 年在首体西侧树立起那块“中国离信息高速公路还有多远”的广
告牌子之时，已经经历了一条不平坦的经营之路，使中国的老百姓第一次走
进了互联网的世界。
就在瀛海威在老百姓的心目中打下根深蒂固的基础时，张树新不得不发
出“知识经济真正的增长点和萌芽正在死去，最可悲的是在凯歌中死去”！
张树新为什么会发出这样低沉的论调，是因为张树新的离职已经成为了业内
同行的关注。有人说张树新对这个行业是有贡献的人，她走了对这个行业是
一个很大的损失，也有人说瀛海威连连欠收，她由自身创立的公司总裁后成
为持股人的总经理，离开瀛海威是迟早的事，这主要取决于最大股东对她的
信任问题。
令人不可思议的是就在张树新对中国的信息网络充满信心时，却因1996
年9 月与中兴发集团签订协议时就决定了她今天的离职。现在虽然张树新走
了，但她的走，留给了我们许多的思考，想当年，多少ISP 为自己选择了
Internet 这个未来的方向憧憬畅想，多少中国企业的ISP 为Internet 在中
国的每一个进步欣喜若狂，但历史每每证明开路先锋未必就能在未来的竞争
中抢占先机。在两种角色的竞争压力下，中国第一批为Internet 拓荒的ISP
们的境遇今天看起来多少让人有些心酸。是他们开拓了中国Internet 最初的
市场，是他们让中国人知道了什么是Internet 以及Internet 能够给中国带
来什么，但没有等到收获，它们中的大多数已经“殉难”或被淘汰出局了。
从而让我们不得不作更深层次的思考，中国企业的生命周期到底有多长？问
题在于什么地方？是对资源的配置，还是对企业价值流的判断？是基于工业
时代的价值观去配置资源，还是基于信息时代的价值观去配置资源？对于这
些问题，搜狐总裁张朝阳特别反对资源共享、避免重复建设的论调，他认为，
这些完全有悖市场经济的规律。“只有互相竞争才能把饼做大，只有你强我
更强，用户才会觉得网络服务好，才会都上网。把饼做大的最好方法就是竞
争，不是合作。”
在张朝阳眼里，这是一个自由动物的王国，每一个企业都是一个动物，
分别处在不同的食物链上，自然生存法则决定它们的生与死。“硬性地规定
这个企业只能做这个，不能做那个是极度愚蠢的。”
但从中国企业的现实情况出发，由于中国的计划经济在不断地转向市场
经济，磨练出了一批企业家，他们善于捕捉市场信息，精于制造消费浪潮，
一招制胜而一夜暴富。同时也让我们感受到中国企业成长的坎坷历程也在中
国的企业史上写出了一个又一个走向破灭的故事。在这些企业群体之中，有
的却是因为一些意外因素所导致的，这不仅是信息行业才具有的，在其他行
业里也具有这种不可预测性因素所带来的惨败。
三株集团在成长的过程中也曾经出现过这样的奇迹：1994 年三株的销售
额为1 个亿，1995 年达到20 个亿，1996 年跃升为80 个亿。三株在1993 年
底的注册资金为30 万元，到1997 年净资产为48 亿元，并且资产负债率为零。
但是，1998 年，只因一场人命官司，便把声名赫赫的三株集团折腾惨了。
事情的经过是这样的，1998 年3 月31 日，常德市中级人民法院判决：
消费者陈伯顺喝了三株口服液后导致死亡，由三株公司向死者家属赔偿29。8
万元。于是二十多家媒体便以此为由头展开了对三株的报道：8 瓶三株口服
液喝死一条老汉。这场波澜产生了巨大后果，一下子使三株集团陷入困境之
中，销售额成直线下降。
这场官司对三株来说，无疑是给他打下了一针毁灭性的针剂，立即使三
株走向了灭亡的深渊。春节前，三株还有几个亿回款，到4 月中旬开始，销
售急剧下滑，直至下滑到月销售额不足1000 万元。4 至7 月的四个月间全部
亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000 多名工人放假回家，只领
取一定生活费。三株口服液库存积压达二千四百多万瓶，这在三株的周转上
就带来了严重的困难。对此，三株口服液的总裁吴炳新说：三株现在动用储
备资金发放员工工资，寅吃卯粮，每月仅工资支出就达数千万元。我们对现
状已无能为力，急需政府拉一把，这是我们生死存亡关头最后的呼喊。
这其中的内内幕幕虽然我们不想去一一揭示，但至少说明了在这个不确
定性的社会里，一则意想不到的小事也会为企业带来沉重的打击。该集团副
总裁张蔷说：“一审败诉的消息传来时，我们正在北京开会，我从未见过吴
总这么伤心难过。他不理解为什么会这样，嘴里喃喃地说，‘我不要求什么，
只想给民族做点事，如果不让我做，我就不做了’，紧接着，新闻界推波助
澜，吴总由于过度的伤心和气愤，一下子倒下了。我这些年跟着吴总，没见
过他被累趴下，但他不能生气，也不能伤心，他也是人呀！”
常德事件的发生过程颇让人深思，但由此导致的三株窘境更耐人寻味。
从现象上看，作为保健品行业龙头老大的三株集团好像一个塑料大棚，一场
官司捅破一个大洞，新闻界的一阵狂轰滥炸，便使三株犹如一座大厦，轻轻
一击便产生了震颤。
众多的大企业难道不是受这样的一种意外事件走向毁灭的吗？巨人集团
因巨人大厦而倒闭，飞龙集团因想使企业上市的战略决策出现错误而变成地
龙。从这些企业集团的身上可以看出许多大企业目前都在病态运行，战线过
长导致漏洞百出是一个通病，难道这能说是一家企业的弊病吗？这正如一位
企业家说：“我们面临一个新时代，我们需要一种新型企业，对原有企业结
构大修大补将无济于事，企业家必须洗心革面，企业家必须变革图新。”
从整个企业来说，企业由强盛走向衰落一方面是由于企业的决策失误所
导致，另一方面则是由于外界环境的影响而造成的，尤其是在主观环境与客
观环境相冲击的情况下，企业就只能走向倒闭。我在《中关村风云》一书里
写道：“竞争是社会发展必不可少的：它使企业始终保持警觉和灵敏性，并
通过经营生态系统内的互动使个体得以发展壮大。”
二、“红旗到底能打多久”
一个时代孕育一代英雄。不同的企业都具有不同的生命力，无论是我国
的国有企业还是私有企业都难以摆脱这种现象。国外企业也是如此，迈天先
生认为在世界500 家大企业经历了一个世纪之后，现在已经存在的还不到2％，像杜邦、IBM 这样的国际知名企业差点也被扔进了企业史的垃圾袋。胜
者王侯败者寇，我们在推崇胜者的同时，同样也应该向那些没有去做绊脚石
的失败者致以敬意。如世界上最早的个人计算机，雷明顿兰德公司的
UNIVAC，以及曾经令世界上所有华人为之骄傲的王安公司等。
“俱往矣，数风流人物还看今朝！”金盛华博士在谈论中国企业面临的
现实问题时指出：在目前中国的竞争格局里，不管一个企业已经做得多么辉
煌，从某种意义上说，都存在一个潜在的危机：企业是否很好地解决了可持
续发展问题，是否走出了维持的误区。对企业来讲，一时一事的繁荣不是主
要目标，关键是可持续发展，只有企业能够保持可持续发展的企业领导才称
得上企业家。那么，可持续发展的要求是什么？一是公司长期的价值观、企
业文化能坚持始终并发扬光大。二是能不断适应顾客的要求和环境的变化，
保持旺盛的市场竞争力。三是能在行业及区域内具有相当的影响力。四是具
有运用技术、企业管理、人才识别的能力。还有一点，可能最容易被忽略，
前四点能否做好在相当大的程度上取决于它，即：培养好接班人是一个企家
能保持企业可持续发展的必备要素。如果一个企业家总想把自己的企业维持
下去，而不去寻求可持续发展，那么可以肯定地说，这个企业或早或晚会走
向死亡。在“发展”与“消亡”之间没有中间状态。维持是走向消亡的一个
过程。无论从个人的角度讲，从群体的角度讲，还是从国家、民族的角度讲，
生存的方式只有一条：增加自己的力量。
1998 年3 月，当我在《中国企业报·企业家周刊》帮一位同乡——执行
副主编蒋伏利办报时，他曾开辟了一个“旧报新读”的栏目，至今想起这个
栏目，我觉得意义是非常深远的。不管是张兴让的“满负荷”工作法也好，
还是“香雪海”冰箱也罢！他们的管理方法传了下来，但现在看这些企业个
个均是“为伊消得人憔悴”。而这些人均是80 年代的首届全国优秀企业家，
可是至今思起来，“问谁是真的英雄？”20 个只剩下4 个，其余6 个均在升
官、离职、免职、辞职、叛逃中消失了。应该说，这些人在当时是一流的，
而这种“优秀”以“短命”来作为结局也未免太惨了。所以，我就在想：我
们的软件企业家想使自己的企业成为“中国的微软”，想使自己�
