如何造就中国的微软-第27部分
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不仅一个人是这样，一个企业也是这样，甚至于对社会的变化，不同的
人也有不同的说法，更何况是一个企业。比如在《巨人谈论知识经济》一书
里，那些在世界上的知名人士在谈起知识经济时也能从不同的角度提出属于
自己的说法：法国总统希拉克说“知识让法兰西浪漫，经济让法兰西富足。
终生教育是知识经济的成功之本”。日本首相小渊惠三说“知识就是日本的
灵魂”。韩国总统金大中说：“我们必须走知识经济的道路，否则，我们经
济地位的恢复就不成其为可能。我们已经到了头脑强国的时候了。”而股票
大王巴菲特与世界首富比尔·盖茨却这样说：“股票永远离不开知识经济”，
“未来之路——信息高速公路将从机构到个人地改变教育重点。教育的最终
目标会改变，它使未来之路在知识经济的脚下！”而一些经济学家与管理大
师等又分别说“知识经济是促进人与自然协调，可持续发展的经济”，“未
来经济的发展是知识的发展”，“知识是什么？知识就是我们首要的财富”。
可见，由于人们因受到自己所处的环境、地位、立场等的不同，对同一
性质的问题就会有不同的看法。一旦觉得自己有了答案，所有质疑与自己的
想法的动机就会消失了，这种动机的产生就是受到时间压力、自己的期望、
责任、个人的兴趣、生涯目标、工作地点与住家的距离等因素所影响。
十一、从文化看忘却
1998 年，在中国企业界与管理界谈得最多的问题就是海尔的企业文化走
进了哈佛大学。然而在传媒上常看到的则是“海尔文化激活休克鱼”的案例
写入了美国哈佛大学的经典案例之中。从这一点可以看出，一个企业的发展，
一个企业家的心态，完全可以从企业文化的重塑上体现出来。
海尔的这个“休克鱼”提法是张瑞敏在公司内部提出的一种比较容易记
住的概念。但在企业战略之中又是非常实用的。张瑞敏在哈佛大学讲课时曾
说，“休克鱼”问题说到底是文化问题，你要激活它，就首先要激活人！我
们去红星厂的第一件事就是把海尔文化灌输给那里的干部。他们是企业的
头，首先要把“鱼”脑子激活，才有可能把整条“鱼”从睡梦中唤醒。
从企业形象重塑上来看则是指一些硬件比较好而软件不行的企业。张瑞
敏曾比喻说：“这就像一个人身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问
题，处在‘休克’状态。”
从企业战略上来看，张瑞敏认为这种“休克鱼”概念在海尔用得最多的
是企业兼并，这可以分成三个阶段：先是“大鱼吃小鱼”。在资本经营的初
级阶段，企业的资本存量、经营规模起决定作用。兼并的主要形式是大企业
“吃”掉小企业；然后是“快鱼吃掉慢鱼”。技术含量上升为竞争胜负的决
定性因素，谁的技术含量高，谁的发展快，谁就能赢。这个阶段主要表现为
资本向技术靠拢，高技术企业兼并传统企业。到了90 年代，则是“鲨鱼吃鲨
鱼”的阶段。这时已经不存在谁“吃”谁的问题，而是一种“强强联合”，
也可以说是目前兼并重组中的最高形式。波音和麦道的合并就是这种“强强
联合”的结果。
海尔的这种文化，给了我们什么启示，从中国目前的形式看，大鱼吃不
了小鱼，因为小鱼不觉其小；快鱼吃不掉慢鱼，因为慢鱼并不感到自己慢，
这就是许多企业家提到的“各有所倚，各得其所”。但最重要的还是要去创
造属于自身企业的“知名品牌”，甚至是国际品牌。
在造就“中国的微软”的岁月中，众多的软件企业都深深地认识到只有
中国人才能创立中国自己的品牌。要在模仿国外企业的基础上不断地作出创
新，这样才能使市场潜力得到最大限度地发挥，才能为我国民族软件产业的
发展作出实质性的变革。就好像人们在用一种直觉的、至高无上的文化来改
变软件产业的现状。就好像人们常说的，真诚的文化是一种对于比自我为大
的整体的使命感。这就是一些企业家被问起的：作为伟大团体一分子的经验
是什么？最引人深思的回答是：觉得自己属于一个比自我强大的事物的感
觉，也就是大伙儿心手相连，共创未来的那种经验。对他们来说，作为真正
伟大团体一分子的体验，是他们一生中最突出、生命力完全发挥的一段岁月。
有些人竟其余生，希望寻求重温此种经历。
至成电子的经理白文涛说：“当人类所追求的愿望超出个人的利益，便
会产生一股强大的力量，远非追求狭窄目标所能及。从文化看谁是‘中国的
微软’也是如此。任何一个企业都必须建立起属于自己的文化，都必须对社
会有所贡献，只有这样才能体会到一股驱策其向前的精神力量，那是一种来
自追求更远大的目标、从而唤醒了内心深处真正的愿望所产生的力量。”
那么领导者对于培养自我超越能够做些什么？
我们必须谨记，走上任何一条个人成长之路都是一种自我选择，没有人
能够被强迫发展自己的自我超越。这就好像历史，对日耳曼人而言，不需要
个个缅怀，或检讨，或面对。。而是必须“克服”的，你可以想像这个民族
活得多么辛苦！他们每天都在“克服”过去——两次大战的过去，纳粹和犹
太的过去，民主德国的过去。。
在每一个新的一天里，德国人都在不断地审视身后那旧的一日。他随时
回头观察自己的所作所为，很严肃、很认真地检讨自己的灵魂。
和日耳曼人相反，中国人是勇往直前的。中国人最常说的是，“唉，过
去了就让它过去吧！”历史，对汉民族而言，不是个需要缅怀、检讨、面对、
克服的东西，而是那个需要“忘记”的东西。
但是你能苛责他吗？我想，要不是中国人有这个忘记的能力，他恐怕也
无法迤迤逦逦地走过漫长的五千年！清廷开“博学鸿词”的大门之后，原来
有些苦苦相忆的遗民纷纷回来，“一队夷齐下首阳”，表现的是“忘记”的
能力，一代一代就这么过去，构成我们绵长悠久的历史。
没有“忘记”的生存，是痛苦的生存。要活下去，就不能记得太多。如
果不这样做，保证一定会产生以下效果。
1998 年，科利华在面对金融危机，中国长江流域遭受多年罕见的洪涝灾
害之后，依然在软件市场销售之中取得了长足发展。但这场水灾，长江是百
年一遇，嫩江是前所未有，国有企业不过半年就造成数百亿，甚至是数千亿
的损失。科利华的一位市场经理认为：这是科利华人面对自然灾害之时，依
然能够作出市场强有力的选择，面对市场的萎缩，科利华在市场销售上采取
了新的战略方式：忘记过去的成功经验，根据市场的客观条件，选择新的战
略点，取得企业的超速成长。宋朝弟说：“在这个不确定的社会里，我们不
能凭经验办事，经验只能是工业时代里一个最时髦的代名词。在信息社会里，
需要转变观念，把企业的管理方法看成是观念与经验相斗争的需要。”
在一次中国信息战略研讨会上，一位在多元化领域曾取得成功的企业领
导说：“企业可以鼓励一种员工可在其中锻炼‘自我超越’的公司气氛。说
得更具体些，这是指建立起一种组织，在这个组织中，大家都在建立愿望的
时候有安全感，‘追根究底’与‘诚实面对真相’变成一种文化，挑战现状
是一种期望——尤其是当现状中隐含着大家一直在逃避而不愿意面对的问题
时。这样的组织气氛，将以两种方式增强自我超越。首先，它将持续强化个
人的成长对于组织是真正受益的理念。其次，由成员们的回应，组织将可提
供对发展自我超越有助于提高员工技能的在职训练。”这就是他对现代企业
管理体制与企业战略体制的一种认识。
中国的软件企业要在极短的时间内脱颖而出，就必须认识到这种自我超
越观念的重要性。1998 年，福建实达集团总裁叶龙开始忘记他在硬件领域所
取得的进步，开始进入软件领域。叶龙认为软件领域对他来说是一种新的挑
战，也许做硬件的管理方式在软件领域里是不行的，实达最想做的就是面对
中国软件领域的发展趋势，在开发软件领域的过程中作出新的定位。并确定
软件发展的三个战略步骤：一是在短期内把研发中心迁移到北京；二是作出
五年规划，把软件企业办成国内一流的软件企业，三是在形成规模最大的软
件园之后，不断地走向世界。
从这个案例中可以看出，在中国的软件企业群体之中，一种新的生存方
式就是要找到一种“自我超越文化”，不断地形成规模，在极短的时期内形
成新的成长环境。这就好像以科利华为首的企业提出的“我们需要竞争”的
口号一样。宋朝弟认为“精神世界的事，可以喊口号，一定要喊口号，口号
很起作用；物质世界的事，一定不能喊口号，喊口号没有用，只能踏实苦干”。
宋朝弟举例说：“1958 年‘大跃进’失败了，但解放战争毛泽东胜利了。打
仗是人跟人打，当生命受到威胁的时候，蒋介石的物质刺激不起作用，反倒
共产主义的精神鼓舞更起作用。解放军战士个个不怕死地冲锋陷阵，国民党
军队尽管占据人数和军备的优势，也只有望风而逃的份。。解放战争，毛泽
东预测打5 年，但人和人的战争无法预测，解放战争3 年就结束了。”
所以说，竞争是自我超越刺激企业成长的一种模式，企业领导能力符合
企业竞争环境的现实，并且重视领导能力的实践。比尔·盖茨说：“一个好
的公司应该具有竞争对手，有了竞争对手才能密切注意竞争对手的发展，对
竞争对手产品的好坏和经营的有无效率作出了解。甚至是从竞争对手那里学
到东西。”只有形成这种新的模式，才能“走向世界”，否则就是坐以待毙；
在这样的市场环境中经营的公司，只有适应新的竞争方式，才能把企业的理
性与领导者的人性联合起来。1998 年，科利华在以量子理论为指导的方式下
去呼唤竞争对手，扬长避短地在市场竞争中寻求发展，不断地提高企业运作
能力。使科利华在整个社会环境中看到经济全球化以及原先分散市场的统一
化，使科利华一上市后便赢得了注意力。“科利华前几年就在想尽办法引起
别人的注意，上市更引人注意了。4000 万股民，都是比较有钱的，科利华家
教产品的市场一度扩大了。对内部来说，上市会让大家感觉很好，更有凝聚
力，更具有影响力。”
要想忘记过去是一件极其难的事，一个企业是这样，一个人也是这样。
提出“家庭电脑”概念的许志平说，“影响力与凝聚力是很重要的。。我现
在做任何事情，我时时刻刻都在想这事在联想应该怎么办？不光是我，从联
想出来的人，第一个念头大概都是这样。倪总的影响体现在工作上的认真态
度。我们是靠小聪明或者爆发式的聪明，倪总他们那一代人不是。”
联想为什么能够成功？第一，“联想有一个特别好的老板。公司做得好
不好，绝对在老板。联想的老板做事没有私欲，干什么事，要都能明明白白
地放在桌面上；第二，联想有一个尽人皆知的套路——搭班子，定战略，组
队伍。这说起来简单，做起来挺难。联想的企业文化，保证了它的凝聚力，
其实联想走的人和进来的人都不少，但它始终能保持其文化是向上的，能保
证，无论年轻人跑得有多快，前面总是能够有发展空间。联想不光是一个人，
它有一批老人去拦着新人，这事很难得。如果只是柳传志一个要提拔年轻人，
别人说不成，那也做不成。现在换来换去，联想基本上都是年轻人了。”这
群年轻人均是受到联想的“领军人物”的影响而成长起来的。
许志平认为自己在联想学到的主要是套路。“没有经过，你是学不到的。
联想没有国有企业的套路，也不是外企那一套，联想有它自己的套路。联想
的人跳槽大都是自己创业，像皮卓丁虽然在外企，其实是自己开一摊。”许
志平认为学会了联想的套路，在市场上足够活了。所以这些使他忘记不了，
“忘记”不了过去。在某种情况下，只有忘记不了的记忆，才能促使企业的
进步与个人的进步。究其实质还是联想的企业文化树立讲贡献，讲效益的价
值观；树立跻身于国际市场的共同理想；铸造“协力”的整体意识；弘扬拼
搏创业的公司精神；塑造高技术企业的
