如何造就中国的微软-第47部分
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种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，他就没有什么意
思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，
把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。第二是这个年
轻人的悟性要强。什么能妨碍悟性的发展？是自己对自己评价过高。悟性无
非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别
人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智
慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有前途。
另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的
事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关系就没法相处，也没
法进步。柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的年轻人，他们不仅有
实践经验，而且能把实践经验上升到一定的理论水平，用在行业里面，照样
能开拓新的局面。
希望集团的总裁周明陶则认为能用年轻人时绝不用老人。周明陶认为年
轻人思维敏捷，没有固有的束缚，成功的年轻人，愿意一步一步走，愿意在
实践中锻炼。在国外，八年才可以做合伙人，而我们一些年轻人恨不得第一
天就自己办公司。同时，周明陶认为年轻人不能想做什么就做什么，不想做
就不做，要有责任感，要能接受别人的想法，因为年轻人也希望依附在一个
大的公司把这个事业做大，对我们来说，永远需要选择最有实力、最能发展
出最好产品的年轻人来发展自己的产品。
北大方正在任用人的原则上首先并不是看重他目前的能力，也不一定需
要所学专业是计算机。王选教授认为，在计算机界，很多人在大学学的第一
专业并不是计算机，但这并不妨碍他们出成果，相反，如果他们有很好的数
学基础及其他学科的理论基础，再深入到计算机领域，反而能产生出很好的
构思，并能解决尖端问题。其次是要为人才创造一个好的环境，选择一个合
适的位置，使人尽其才。良好的学术研究与开发氛围，建立在每个个体对自
身处境的满足上。在方正研究院里的年轻人，他们都提出研究院里吸引人才
的方案。
科利华的执行总裁薛建国则认为只有具有有思想、高素质，能和科利华
的文化融合在一起的人才是这支队伍的根本。薛建国认为科利华的队伍在壮
大，那么是否人多就能做好工作呢？人多就能发展呢？薛建国说：“中国人
口数量居世界第一，可中国的发展速度较慢，所以，人多并不能说明什么。
对于一个企业来说，它最活跃的灵魂是每个人的思想，所以一批有思想，高
素质，能和科利华的文化融合在一起的人才是我们这个队伍的根本，也是这
个企业发展的根本，一个企业能不能发展，在于它是不是有一个很好的理念。
我们必须把先进的思想传播给用户，那么作为这个企业的人，必须为思想不
断地注入自己的心血，并不断地发展，这就是企业的灵魂。”
我想起了台湾宏碁电脑公司董事长施振荣对创业和对人的创业的看法，
他把自己的创业叫做人性的创业，施振荣认为人的潜能是无限的，信奉“人
性本善”，把权力放下去，给下属一个挑战的目标，下属的潜力就会发挥出
来。施振荣认为创业的始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜
能发挥出来的方法。施振荣认为这是中国企业比较欠缺的东西，因此，他要
进行人性组织的实验，也实验出了高科技企业发展的一种参考，台湾高科技
如果还是沿用传统的、我们之前的家族企业的方式，那么根本不可能出现今
天这样蓬勃发展的局面。
施振荣说：“我是在创人性这个企业，不是在创电脑的企业。我们创出
了一套行之有效的模式。”施振荣开玩笑地将这套有效模式称为他的知识产
权，“只是我这个知识产权不但不申请保护，获得专利，我自己反而还忙着
写书急于教给大家具体怎么做”。
施振荣认为人才流失的真正源头是因为没有用“人性本善”来思考，导
致给予人才的空间舞台太小，崭露头角的机会太少，所以人才难留。“如果
高层愿意享受大权旁落，落实分散式管理，人才自然会有机会历练成大器”。
“人性本善”是企业文化的一部分，而形成一套企业文化在施振荣看来
不是一件容易的事。不是一次运动，用三年两年时间就能达到。最好是从企
业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化
就比较困难了。
施振荣不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的
说法。“二十几年前，从第一天办企业起，我就是立足长远，只有长远才有
办法从小到大。比方说，信用对我们很重要，即使在企业小的时候也不能以
选择破坏信用的方式来达到短期的目的，不能用短期的获得作为破坏长期发
展的借口，太多的人使用这个借口是不对的。很多人喜欢用最简单扼要的方
式解决问题，但最简单的方式往往不是最好的方法，达不到最后的目标。”
宏碁多年以来形成的尊老传统，施振荣认为很有道理。“理念不同的人
离开了公司，经过了很多次淘汰，当然是优秀的以及和企业文化比较相近的
人留在了宏碁，再加上老人资深，对公司很了解，当然要委以重任，这是自
然形成的一种结构。”
宏碁的文化不仅允许在公司没干几年的人就掌握太多的资源，除非是宏
碁内部确实没有这方面的人才。我很清楚“空降部队”会带来很多文化上的
冲突。保护一个组织即得利益者的权益，是保证一个组织既得利益者的权益，
是保证一个组织长期稳定健康发展的关键。
对待过去的有功之臣，即使“觉得他不太合适继续做他位置上的事了，
也会对他另做安排，或者请他早一些退休，但不会被炒鱿鱼。这种做法里面
传达了一个信息：大家为宏碁拼，因为运气不好，年龄大了干得不满意，但
只要他已经尽力了，宏碁都会给予关照。这个信息对现在为宏碁卖命的人是
一个未来的保障”。
宏碁提倡尊老，但这和提拔新锐并不矛盾。“今天当然要反对作威作福、
不做事情、倚老卖老的人。企业尊重他，给他一个位置，但是，他不能挡住
别人。”企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”。“口号能
够帮忙，但从根本上来说，企业文化要靠每天的决策、做事的方法来形成，
而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者
的作用是，有非常敏锐的观察力，观察出这个组织所有人的心理以及客观的
困境，透过口号，透过行为，形成一个共识，让大家行为一致，形成一种文
化，形成一种力量。塑造企业文化在顺境比较容易，考验企业文化却是企业
处在困境的时候和处在没人监督的时候；而恰恰是在这些时候，才正是企业
文化体现其价值的地方。”
施振荣称，自己能够成功，最重要的一点是会为别人着想，思考别人的
理想。“我会为消费者、员工、整个这个环境着想。我为别人着想，自己并
不会因此少了什么，我反而因此得到了最大的利益和回馈，所以，我鼓励更
多的人为别人着想。”
基于这种理念，宏碁定下了客户第一、员工第二、股东第三的企业信条。
“你要赚钱，很多人都要赚钱，那么，你凭什么赚钱？最后还是要凭你为客
户做出什么贡献。只有这样这个问题才有解答。让客户满意，让员工满意，
最后股东不赚钱才怪呢，也只有这样才能长期地赚钱。”
从上述来看，由于领导者的领导方式不同，所以在任用人才，选拔人才
方面也就不同，但是我们面临的是在世纪之交，中国软件产业面临着新的市
场考验，新技术的出现和标准化的形成令我们双喜，而资金的不足和人才的
流失又令人们担忧。
与实力强大的国外软件企业相比，我们在规模、机制、资金、人才、管
理等各方面还有很大的差距，尽管路漫漫其修远，相信软件业仍将上下求索，
以求不断地进步和完善。
四、不断看到存在的问题
200 年前，工业经济开始替代农业经济；今天，知识经济开始替代工业
经济。客观地讲，由工业经济转入知识经济，比200 年前由农业经济转入工
业经济的意义更重大、更深远，知识经济引发的经济革命，将是重塑全球经
济的决定力量。
微软公司自创立以来不到20 年的时间，便在全球软件市场上确立了自己
的王者地位，这个以软件及其中包含的知识为产品的公司，目前资产已达到
1500 亿美元，公司老板比尔·盖茨在自己成为世界首富的同时，也培养了好
些个大富翁。微软的崛起，可以说是知识经济形成的一个典型。
另一类的想法是让从事信息技术开发的人能保持一种创造性的张力，充
分利用自身的知识、技术、信息资源，打破传统管理的模式，建立起一种适
应时代的人性化管理模式，以此能够在某些领域实现跨越式的飞跃，能在世
界知识经济中占一席之地。需要不断地提高人类对其环境变化的敏感性就能
作出超前性的选择。比如对我们国家来说，中国所面临的考验是必须强化全
民族的“世界观念”，必须扎扎实实地搞好科教兴国，以此提高一个国家的
综合国力。要清醒地认识到全球经济一体化的局面。在知识经济时代里，软
件产业作为朝阳产业，它的发展是以工业经济为基础的，但发展中国家目前
还普遍存在着工业经济作为自己发展知识经济的基础性资源。显而易见，发
展软件产业，只有优先地看到在知识经济中，国家或企业最重要的财富是其
他公民或职员创造知识、运用知识的技能，发展中国家普遍存在着这方面的
不利地位，但由于高素质、高技能人才的凝聚点不同，就有可能在某一集中
地产生相对的区位优势。
从知识产生的角度来看，软件、信息等必须在有限的时间内实现技术的
集成，高科技的物化和类别知识的有序叠加；从知识优势的角度看，必须实
现知识的编码化和传播渠道的网络化；从知识应用角度看，必须实现知识的
解码和媒体的大众化，在软件产业的发展领域，就要看到还存在着的问题。
东大阿尔派的刘积仁曾认为中国要发展软件产业，第一是不是因为环境的不
同，还是因为在不同的国度里面，人的思维也发生了变化；第二是中国人能
不能搞好软件产业？刘积仁在回答这个问题时说：“我认为现在还没有得到
一个确定的答案。大家可以看到东大阿尔派的发展，我认为这是个结论，这
是我们在发展过程中一个时间刻度的一种表现，过去看到‘巨人集团’，大
概有六七年的历史，当然东大阿尔派也可能只能活到第八年、第十年，或者
第二十年。一个企业跟人一样有幼年、青年、然后生老病死的过程，所以一
个企业辉煌不辉煌并不重要，我认为比较重要的是能否健康地活得比较长
远。中国人在产业方面的能力和对社会的贡献，到现在为止，我认为没有得
到一个确定的答案，因为你从事的是一个产业，这比单纯的从事技术更复
杂。”刘积仁举例说：“比如说资金的问题，大家知道硅谷的成功，有人总
结了几个经验，第一，他们是以研究与开发为基础而进行的产业，所以不管
这个公司有多大多小，首先它来源于知识，有一个经过很长时间研究或者投
资的知识的源泉。第二，我们叫做风险基金。风险基金的存在为硅谷的发
展起到了很大的作用，技术的资本和金融的资本，加上他们的冒险精神，
培育了一个又一个巨人企业。还有一点，也是最重要的，就是在硅谷失败不
被人看作是一种可怕或可笑的事情。”
刘积仁其实是为我们提出了软件企业的发展的一种核心能力，这种核心
能力就是基于知识之上的一种独特的竞争能力，它能够使企业在创造价值和
降低成本方面比竞争对手更优秀。为了评价并培育企业核心能力，就要确定
企业到底具有何种真正出众的独特技能；确定企业产品优势的核心能力能维
持多久；正确估计企业核心能力可能创造出的实际价值；实现核心能力的整
合。企业核心能力必须浓缩，集中到最关键的核心——市场。刘积仁在《一
个软件业突击手的责任》一文中写道：
我们应该怎样
