如何造就中国的微软-第7部分
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惠普的这种经营理念是一种新龟兔赛跑的新创意。在中国的一些软件企
业之中，企业领导者在讲着企业需要人才，但真正地有了人才之后又怎样呢？
留住了吗？一些企业领导主张“善待员工，信任和尊重个人”，一旦当你置
身其中之时又怎样呢？有些企业提出的观点我不敢苟同，至少是一种“言而
无信”的骗道，最后达到如署名为阿依达的一篇讽刺文章《IT 经理，哼哼—
—》里所描述的那样：“钱虽然不多，但着实让我辛苦了好一阵子。可我又
不想听到IT 经理的哼哼声，怎么办？想来想去，根据有理、有利、有据、有
节的原则我决心向该公司讨回公道。”
一些软件企业却是做得非常好的。我在为科利华写书期间，科利华所提
出的“以人为核心”的用人之道就体现出来了。虽然有时科利华的一些做法
不为业界所认同，只是你没有亲自去体验科利华的企业文化而已。1998 年，
科利华提出了凡是科利华的员工就要购买《学习的革命》、《生存之路》、
《经营未来》、《领导者的九项自然法则》、《思考致富》五本书，这种情
况被一些外界不知情的人误认为是科利华在赚员工的钱，其实他们就没有理
解在知识经济时代创建一个学习型组织的重要性。科利华不是在赚员工的
钱，而是在为员工创造一种学习氛围，一种学习动力。宋朝弟曾规定：“只
要读书进步了，科利华就给员工增加工资，就给员工发奖金。”试问：这种
公司既帮助员工选择了有益的书，又拓展了员工的知识面与能力，同时又获
得了经济效益的企业有几家，除了科利华之外，还能有谁？有这样一件事：
有一次，宋朝弟在接受记者采访时想起了他在1999 年元旦上说的“今年科利
华的目标是让每一位员工腾飞在1999”，说着，宋朝弟就逐个问陪记者一块
采访的几位白领员工各自的腾飞目标是什么，一位说想出国，宋朝弟当即拍
板：“今年夏天就让你带队去美国。”一位小伙子说想带薪外出流浪一个月，
宋朝弟认为目标太虚，没说实话，后经同事证明他的确有这样的想法后，宋
朝弟主动举杯答应了小伙子的愿望；另一位女员工想拥有公司的股票，宋朝
弟当即掏出20 块钱让她次日去买一股科利华占大股的股票，后来一想一股没
办法买，至少一次要买100 股时，他又去钱包里找钱，数出2000 元一定要让
她次日去买股票。科利华就是这样一家“以人为核心”的公司，宋朝弟可以
晚上看电视、翻报章杂志，白天睡觉，只有傍晚才有可能来上班。但他也同
样对待他的白领员工，谁愿意在家看电视可以请假，只是不准看电视剧。
其执行总裁薛建国说：“宋朝弟的影响力太大了。”
那么，在造就“中国的微软”的过程中，“以人为本”的公司又怎样呢？
东大阿尔派是一个“人本公司”，其领导者刘积仁认为应该为员工提供
成就事业的舞台。刘积仁曾说：“就是希望东大阿尔派能够证明中国人在智
慧产业方面和信息产业方面，能够做出让中国人自豪的事情。在美国的时候，
我看到很多中国人和留学生在信息产业方面表现了杰出的才华，IBM 和微软
的一些软件也是中国人做出来的。中国人在国外表现了他们的聪明才智，对
人类的发展做出了很多的贡献，但在国内表现却不尽如人意，让我感到十分
疑惑。我们就是想要证明中国人的智慧在自己的祖国能发挥得更好。当然，
最好的就是去创建一个不断发展的高科技企业”，不断地去为员工创造一个
以人为本的工作环境。
刘积仁说的这种工作环境都需要使企业的每一位员工知道：新的市场导
向的决策在相当大的程度上取决于市场，故而其战术决策要更接近市场。
这种新的模式可以加速决策，使决策者能更迅速地适应技术与市场条件
的变化。最大限度地发挥中国最大的财富——人的潜力。IBM 公司第二任总
裁汤姆·沃森说：“就企业相关经营业绩来说，企业的基本经营思想、企业
精神和企业目标远比技术资源或经济资源、企业结构、发明创造及随机决策
重要得多，所有这些因素都大大地影响着企业的经营业绩。但我认为，他们
无一不是源自员工对企业基本价值的信仰程度，同时源自他们在实际经营中
贯彻这些观念的可信程度。”尤其是在受传统中国文化熏陶下成长起来的中
国企业家更要看到这些。要从不健康的企业文化中超脱出来，而且还要作出
超前预测。要看到未来的企业生存和竞争是以市场为导向，以知识为主体，
智力和知识作为一种最活跃的生产力，直接参与企业经营活动并发挥出巨大
的作用。要让员工深知一个人必须建立起一种自信，一种是人格的独立自主，
蔑视竞争对手对我们所采取的各种障碍；一种是在战略决策上要摆脱狂妄自
大，自以为是，自我感觉好极了。要做到古人所说“不因小胜而张狂，不因
挫折而气馁，不因诱惑而动摇”，这样才不会使员工产生空虚无聊的感觉。
至成电子公司的白经理说：“大家都在讲，未来的竞争是人才的竞争。
可怕的是即便在我们最响亮的企业中，对人的重视还只停留在口头上，几乎
没有什么公司真正地把人的问题提高到人力资源管理的层次上，从招聘制度
到等级制度、奖罚制度、升迁制度到培训制度等，还远远没有成为完整的组
织体系，尤其是培训。培训是一个企业提升人力资源最重要的手段，职员对
组织文化和目标的认同、营销观念和销售技巧、技术水平甚至心理素质等各
种重要的能力和素质都不仅仅是‘传帮带’能够解决的。培训是任何企业的
人力资源管理所必须的一个环节。”后来白经理又列举微软说：“微软就有
着特殊的人才组织模式，微软从开发到客户服务都充分体现了真正‘高新技
术企业’以人为核心的组织上的灵活性和规范性。在《微软的秘密》一书中
我们可以看到微软如何网罗最优秀的人才，同时又能稳住这些雄心勃勃的天
才们。我国的软件企业要做‘中国的微软’，《微软的秘密》无疑是中国软
件企业的一味良药。”
说到用人机制，北大方正在这一方面堪称楷模，北大方正在提出“顶天
立地”时指出“顶天”就是不断追求技术上的新突破，“立地”就是商品化
和大量推广、服务。“顶天”和“立地”应紧密结合，搞研究的人应使自己
的创新研究和设计便于批量生产和大量推广，也就是说，“顶天”是为了更
好的“立地”。但一个科学家既要“顶天”，又要“立地”是不可能的。假
如一个科技工作者长时间花主要精力去搞经营，就不大会有精力去钻研技术
上的新途径。北大方正的一条龙机制中的研究开发、商品化和中试、推广及
技术服务是由三部分人完成的。这三部分人可以有交叉，同时又紧密结合。
王选在“关于帅才”中指出：“北大方正得到迅速发展的原因在于：一批有
市场头脑的科学家和一批有科学头脑的企业家的紧密结合。高新技术的发展
迫切需要帅才和将才，他们必须精通科学技术、能在全局上选择正确的方向
和作出正确的决策，又必须有很强的市场意识，而且胸怀宽广、律己、宽容，
能团结一大批人，通过集体智慧与日常决策而产生极大的效益。”
王选曾列举古人提出的“帅才三忌”来衡量人才的应用。第一忌是陷入
不该自己管的具体事务而不抓大事；第二忌是分亲疏，即提拔和重用与自己
意见相同、甚至于溜须拍马的人，打击反对过自己的人；第三忌是不把下属
的荣誉和成就看作自己的荣誉和成就。王选对“帅才三忌”的评价，从他撰
写的《东大阿尔派的随想》一文中更加能看出其精髓。
什么样的人能成为高科技企业和科研单位的帅才？如何才能使帅才脱颖
而出？以东北大学软件中心为后盾的东大阿尔派公司股票在国内上市后，几
天内价值猛增一倍多，这种情况是国内股市所不多见的。一方面说明股民看
好高科技企业的前景；另一方面体现了股民对东大阿尔派无形资产的高度评
价，刘积仁亲临开发基地指导在企业发展的时候，企业领导者需要用自己的
领导魅力去影响他人，让企业员工跟上企业发展的步伐，让他们在精神上、
物质上、事业上能得到同步发展，使他们觉得工作在这个地方能够获得生存
和发展空间，最主要的就是实在一点，让员工信任你。
东大阿尔派总裁刘积仁
东大阿尔派内部一瞥
看好刘积仁领导的年轻队伍具有很大的发展潜力。
东大阿尔派总经理刘积仁的成就可以归结于：一是生逢改革开放的好时
代；二是东北大学开明的领导；三是一支得力的年轻队伍。而教委的领导和
我接触到的一些高校校长们在谈起东大软件中心时都异口同声地说到刘积仁
的帅才和人品。以东北大学现任党委书记、前任校长蒋仲乐为首的校领导在
过去六年内给软件中心的发展提供了宽松的环境，政策上给予支持而不加以
限制，结果蓄水养出了一条大鱼。蒋仲乐曾对我说：“东大阿尔派之所以能
够成功，归根结底，就因为刘积仁这个人”。蒋仲乐指出了刘积仁的三个特
点：一是学术上不断跟踪国际上最新发展；二是懂经济、会管理，有很强的
市场意识；三是人品好，胸怀宽阔、宽厚、很有度量。蒋仲乐又说“同时具
有上述头两个优点的已经是难能可贵了，而更难得的是人品。”中国古代讲
究“立大志者要修身”，提倡律己和宽容。儒家又强调“讲原则”，这发展
成日本企业中的严格管理。一个集体能否形成团队精神，往往与领导人的品
质有关：领导人过分追求名声和地位，就很容易自觉或不自觉地把下属功劳
归到自己帐上，从而引起内部矛盾；狂妄自大、听不进不同意见，谋私，心
胸狭窄、记仇，分亲疏，不愿或不支持同事成功等等都会影响一个团体的凝
聚力。近20 年来我接触过很多年轻人，技术方面才华出众者并不少见，但全
面能力或其他素质方面的一些弱点却限制了某些年轻人更大的发展。美国一
些著名心理学家最近指出，有必要重新审视传统的智商概念，因为发现，决
定一个将来是否有所成就的诸多因素中，智力充其量只占20％，而在其余80％的决定因素中，宽厚、自信、坚毅等作用不可低估，心理学家把后者称为
“情绪商”。美国贝尔实验室取得很多举世瞩目的成就的根本原因不在于该
实验室科学家具有特别高的智商，而是这些一流学者之间的友好、愉快和有
效的合作。
说起刘积仁的成就，应该提到他的导师李天华教授。李教授创建了国内
高校中最早的计算机专业之一和最早的计算机应用博士点之一。他全力扶持
刘积仁，并把刘积仁派往美国进修，还亲自与美国朋友联系，希望他们给刘
积仁以帮助和支持。李教授带的学生作出了成绩，李教授并不把名字署在前
面。这一榜样使我联想到导师如何为人师表和如何让研究生充分发挥才能的
问题。由于历史原因，现在的博士生导师年龄偏大，在新兴领域内有时不能
站在最有发展势头方向的前沿上。我不时会听到一些单位博士生的抱怨，说
导师只熟悉自己多年研究的老方向，要研究生追随导师继续研究不可能有发
展前途的课题。在计算机这种新兴领域内，像我这样年近花甲的博士生导师
创造高峰已过，很难跟上技术的迅猛发展，对技术的了解，我显然不如学生。
在这种情况下，导师要注意与学生一起选择正确的研究方向，然后千方百计
创造条件使学生取得成功。近十年来北大方正很多重大成果是研究生负责完
成的，这些研究成果的方向一般是导师提出或导师与研究生讨论后共同提
出，而总体技术方案、系统设计与实现则由研究生负责，成果的第一署名者
当然也是研究生。导师还要创造条件使上述成果得到方正公司中试、经营和
培训、服务部门的大力配合，从而缩短了成果转化过程。东大阿尔派的经验
也表明教学、科研与高新技术产业紧密结合所带来的好处。
近年来，各单位比较注意提拔年轻人才，有的还设有跨世纪人才工程，
但是不少单位还缺乏使年轻人才脱颖而出的环境和条件；拔苗助长则是另一
种倾向，有些年轻人得到荣誉和地位已明显超过了他们的实际贡献，一个时
期出于某种需要或传媒的过分宣
