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第14部分

335793_微笑管理-第14部分

小说: 335793_微笑管理 字数: 每页4000字

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婚姻、家庭) 
福委会网站     
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微笑管理      
升职加薪自助餐       
到现在为止,我们所考虑的都是如何在员工的感情账户里 
多储存一些通货,但是我们还是不能忘记最基本的激励措施, 
只不过创新仍然很重要,我们要推出新的菜谱。   
美国学者特鲁普曼在其著作《薪酬方案》一书中将薪酬细 
分为五大类十种万分,并以薪酬等式的形式表现出来:      
TC=(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X  
TC=整体薪酬  
BP=基本工资  
AP=附加工资,定期的收入,如加班工资,还有分红、工   
作绩效奖励  
IP=间接工资,福利  
WP=工作用品补贴,由企业补贴的资源,诸如工作服、办   
公用品等  
PP=额外津贴,购买企业产品的优惠折扣  
OA=晋升机会  
OG=发展机会,包括在职在外培训和学费赞助   
165    
 
微笑管理      
PI=心理收入,雇员从工作本身和公司中得到的精神的满足      
QL=生活质量,反映生活中其他方面的重要因素(如上班 
便利措施、弹性的工作时间、孩子看护等)      
X=私人因素,个人的独特需求(如:我能带狗一起来上班 
吗?)      
BP石油公司根据上述不同的薪酬以及员工不同的需求,实 
行雇员薪酬方案定制化。   
根据雇员不同的需求来安排以上十种薪酬成分的比重,一 
个员工对应一个薪酬组合。比如某个员工对额外津贴不感兴趣, 
那么他可以放弃额外津贴这一部分,而挑选能让他感兴趣的部 
分,诸如生活质量(减少每周工作时间或者早餐可以在家办公); 
再如,某个员工不需要医疗保险(因为他的配偶的保险已经将 
他包括在内了),他就可以把这份原本用于医疗保险的薪酬转换 
到其他方式上去,比如增加基本工资;还有,某个员工可以选 
择低工资,希望年底多一些分红……   
由于激励原理简单,激励手段多样化,薪酬自助为公司省 
下了不少的成本,而且员工们也都十分满意。   
抽出两天的时间,重新考虑一下现在公司的薪酬体系,划 
分仔细每要样标准。然后详细地制定你的薪酬自助餐,要注意 
确立以团队为基础的奖励概念,而且一定要有员工的参与。雇 
员薪酬方案暗箱操作的做法越来越得到员工的厌恶,自助薪酬   
166      
 
微笑管理      
方案突出的就是内容的确定,如同在自助餐厅吃自助餐一样, 
根据自己的口味选择自己喜爱的菜肴。同时还需要一定的透明 
度,允许员工公平竞争。   
·开怀一刻 
“喂,杜朗,你怎么在上班时间喝酒?” 
“对不起,老板,我这是在纪念我上一次加 
薪20周年。” 
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微笑管理        
成功的经验:北电网络和摩托罗拉     
北电网络:平等和信任      
“How are share idears?”      
——北电网络的微笑管理      
1。消除级别的妙处 
北电网络公司是一家具有  
100多年历史的电信公司,大家 
都不讲级别,直呼其名,甚至在工作描述中只会突出职位的职 
责贡献及与团队任何配合,不会特别重申级别。   
北电网络尽量在公司内部进行一项消除级别的运动,在组 
织架构上尽量让组织结构扁平化,整个公司领导层的层次比较 
少,“在公司内部  
Title(头衔)已经不重要,大家直呼其名, 
叫  
Title很刺耳,我们注意的是员工的工作表现,不是头衔。” 
人力资源总监觉得叫头衔在北电是刺耳的。北电网络的每个位 
置都有很清楚的描叙和活动范围,将职位的重点工作告诉管理 
者。每个人在职位上又有较大的发挥空间,管理者甚至员工在 
自己的位置有他自己可以发挥的事情,不会只有人说你可以做 
什么不可以做什么。北电的人力资源部专门有一种消除级别的 
工作…Deband。他们从表面的称谓到许多待遇方面开始实行消除 
级别(deband)。   
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微笑管理      
2。消除级别的方式 
北电网络公司没有非常严格地将人才区分为技术和管理人 
才。在高技术人才领域,不喜欢带人,只是自己来专心钻研工 
作的还是大有人在。还有一类人是通过管理别人来贡献自己的 
才能,北电网络不会特别将两条道分开,但会给两种人往高层 
次发展机会,所以北电网络区别这两种人为个人贡献者 
(individual contributor)和管理者(people manager)。这两条 
道里面分有不同层次,个人贡献者的待遇可以达到总监级别, 
这是非常高的待遇。   
为了消除简单的级别关系,北电网络还采取了“消极” 
(deband)方式,对每个工作都有职位描叙,称之为  
JCI(职 
位复杂性指标),这些指标一方面代表了员工的工作职责,同时 
通过职位分析和人才市场的行情,对这个职位进行薪酬定价。 
不同的  
JCI,薪水不一样,但是不同类别的  
JCI,其级与级之间 
的差别也不一样,例如像  
JCI for professfional)(专业技术级别) 
分为  
JCI1~JCI5,管理级别(JCI for administration)也分为  
JCI1~JCI5,但是专业  
JCI1的待遇不一定比管理级别的  
JCI5低, 
彼此的分级不一样。这样既区别不同工作的待遇和员工发展的 
方向,又消除了级别的概念。一个  
JCI的专业人员完全可以管 
理一个  
JCI5的管理人员,但是  
JCI的薪水完全可以比他带的  
JCI5的经理高,这是非常正常的事。   
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微笑管理      
3。轮换的魅力 
用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段,留住优秀 
人才,奖励物资只是一个临时方式,随着时间的推进,员工个 
人的物质水平提高了,薪金的激励作用就会慢慢地降低,这就 
是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行 
发展规划,帮助员工制定他的职业计划,会更加激励员工进步。 
北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展,例如让员工 
去轮岗(Job Rotation),激励他们继续发挥自己的潜能。员工 
在工作中能够吸收别人的经验,让他们能够发展。“我们是一个 
关怀员工(  
caring)的公司,我们鼓励相互支持,老板和员工之 
间非常支持。老板有发展员工的责任,员工也有积极参与的责 
任”北电网络称主管为“  
people Manager”;他们有很大一部分精 
力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该 
知道去理解员工的内心需求,看什么东西能够激励他们。例如 
有些员工比较注重家庭,经理要了解他的家庭背景,如果他需 
要较多的时间在家里,公司要尽量去配合,出差的情况少安排 
一点。在北电,员工大概工作两年就会有轮岗的机会,当然轮 
岗要征询员工的意见,在北电网络公司有一套制度,叫  
Internal  
mobility,即内部高度,用来通过轮岗增加他的能力。执行内部 
调度员工至少要在岗位呆  
18个月或  
24个月的时间,这样使他 
对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求,可 
以向人力资源部提出来,然后人力资源部会在别的部门给他找   
170      
 
微笑管理      
机会,有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方 
如果都有意,可以通过面试交流,如果大家都同意的话,这个 
员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间 
相互挖人,北电网络在制度上有一些基本要求,例如必须在一 
个岗位工作满  
18或  
24个月,另外挖人方经理要给供人方经理 
提前打招呼。“不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望 
留住人才,因为我们请进来的人都是很优秀的人,希望他们能 
够留下来,公司会给他们提供职业发展的空间。”      
4。时刻消除心中抱怨 
有时候由于信息传递的效率和理解的偏差,员工在工作和 
生活中难免会时时遇到困难和情绪,在北电网络公司有许多可 
以排遣抱怨的途径。在北电你首先可以进行沟通的是自己的经 
理,接下来是公司的人力资源部,公司还专门有一个员工关系 
小组(  
Employee Relations);这是北电网络公司专门设置的处理 
员工关系的部门,帮助员工解除疑问,回馈抱怨,员工遇到工 
作问题不必分先后,可以和任何一方先谈。一旦有比较明显的 
问题,人力资源部首先主动介入。北电网络在每个业务部门都 
有人力资源部的人跟踪,如果这个部门的员工遇到情绪问题, 
就可以直接找这个跟踪该部门的人力资源员工,这个人力资源 
的人既不属于该部门,又对部门成员非常熟悉,所以大家之间 
沟通起来非常方便及时。人力资源部还专门有一个人是做员工   
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微笑管理      
满意的(  
Employee satisfation)工作,这个人每个月召集每个部 
门负责人力资源部方面的人来讨论部门人力资源问题,每个月 
人力资源部召集的午餐会议,由这些人来参加,通过很轻松的 
方式看最近人力资源部做出来的新项目员工有什么反映,人力 
资源的年终报告里面专门有内容来谈员工关系。      
5。不会等到员工走时才留 
在北电网络公司,员工因为种种原因提出辞职时,公司通 
常会执行一个辞职面试流程,人力资源部会跟这个员工谈话, 
去看这个人应不应该挽留,如何去通过面试来获得具体的管理 
方面的建议。通常在公司的办事流程、业务发展等方面,通过 
面谈,员工能给人力资源部提供一个可供参考的建议,对公司 
改进管理效果明显。员工离职的反馈对人力资源工作具有重要 
价值。如果发现一个非常优秀的人才需要挽留,人力资源部会 
找出公司方面存在的问题,给员工留下来提供机会。      
6。信任是管理的真谛 
“我们北电不考勤,充分信任员工,我们了信任经理。”人 
力资源部很少将精力花在员工考勤方面。每个部门的经理要通 
过培训熟练掌握一些行为方针,如果一个员工离行为规则太远, 
经理就会提出来。   
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微笑管理      
每个季度北电网络都有全体员工大会,公司的高层领导会 
来参加,大会一方面是报告业务方面的事,另外员工有什么问 
题也可在会上提出来,领导层和员工进行直接问答。而且每个 
部门和团队都有他们的部门会议。   
“我们做事的时候一直特别强 
调沟通,因为我们本身就是做通信的公司,我们对客户的口号 
是‘How the world shares ideas?’我们自己要做到的是  
How we  
share ideas?”      
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微笑管理      
摩托罗拉:赏罚有据   
“在最恰当的时间将最好的人放到最恰当的位置上”      
——摩托罗拉的用人之道      
1。绩效评估的目的 
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩,但是摩托 
罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供 
依据。摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员薪酬调整和 
晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是:使个人、团队业务和 
公司的目标密切结合;提前明确要达到的结果和需要的具体领 
导行为;提高对话质量;增强管理人员、团队和个人在实现持 
续进步方面的共同责任;在工作要求和个人能力、兴趣和工作 
重点之间发展最佳的契合点。      
2。 评估目标 
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(Scorecard)是参照美国 
国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准,针对具体 
业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括 
两个方面,一个战略方向,包括长远的战略和优先考虑的目标; 
另一个是业绩,它可能奉包括员工在财政、客户关系、员工关 
系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的

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