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第18部分

335793_微笑管理-第18部分

小说: 335793_微笑管理 字数: 每页4000字

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团队在网络出现以前就已经出现了,但是一直没有蓬勃发展起 
来。这种趋势由于全球化而得到支持,使速度和标准保持一致, 
同时提高技术将使真正的工作取代英特网。然而,在有效的工 
作和通过更传统的方式工作之间有相当深刻的差别。   
从互动的模式,记忆能力,交流方式,关键选择的意识方 
面我们可以看到一些最显著的区别。在一个传统的团队工作中, 
交互作用表现在一对一和团体特殊的融合,然而有效的情境更 
偏爱一对一。另外,自从团体覆盖了有记录历史的许多内容以 
来,记忆是高度主观的;在有效的情况下,几乎每一件事情都 
以一种方式或另一种方式获得了拯救。在传统的团队中,口头 
的交流多于书面交流,然而有效的情境却与之相反。最后,在 
形体相近的团体中,关键性的选择经常被忽略。在有效的空间 
中,这样的选择常常表现得更清晰有力了。   
这些差别正从正反两方面影响着团队绩效的挑战。换句话 
说,这些基本点中的一些因素将会变得更容易实施,而另外一 
些因素则会更难运用。所以,各种各样不同的工具和方法将为 
团队领导在正确的时间、正确的地点实现真正团队工作提供保 
证。   
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一个真正的团队从来都不是无领导者的。相反,它却能够 
在不同的时间、通过不同的方式吸取每一个成员的领导能力。 
真正的团队通过在成员中转换领导者的角色,依靠任务来提升 
他们的领导能力。领导者的衣钵自然会传给那些有知识、有经 
验处理特殊问题的成员。在组织高层中,一个特殊团队的工作 
发生了。由于根深蒂固的习惯和势不可挡的时间压力,转换领 
导角色变得更具有挑战性。   
不过,组织中大多数有效的团队工作都表明了组织中所有 
成员在不同时间领导团体的能力。这种能力并不是每一个团队 
成员都容易具备的,它要求有独立的观察力并且要从正式的团 
队领导者和其他成员那里获得支持。团队的目标越复杂多变, 
对于每一个成员来说,用他的技能和经验去适应领导的挑战就 
显得更为重要。在追求不同的集体工作成果中,利用每一个团 
队成员的领导品质将成为未来最好的团队领导的一个关键特 
征。   
仅仅依靠观察和直觉把团队的机遇变成鼓励团队的行为间 
不够的。一些有能力的领导者在所有情境中都追求团队行为, 
然而有些领导却像对瘟疫一样惟恐避之不及。直觉既没有正确 
的时间、正确的地点产生真正高绩效组织要求的团队,而且直 
觉产生错误的代价是昂贵的。在工作情境下,团队的努力要求 
单个的领导者能够正确辨明无用的时间,无效的成员,沮丧的 
发起人。在一种情境下单个领导人的努力保证了真正的团队能 
力,这既锻炼了领导能力,又挖出了工作的潜力。同时一个采   
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取折中方案的单位往往把两个领域的最坏方面结合了起来。   
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高效团队,窍门在“微笑”     
“我们的群体可以变成团队吗?” 
“当然可以,窍门在微笑。” 
组织一个群体是一回事,但是,将其凝聚成一个团队完全   
是另外一回事,几乎每个人都经历过令人昏昏欲睡的会议。几 
乎每个人都在抱怨:“我再也不想和这些人一起工作了。” 
这显然不是令人愉快的场面。在这里,我将提供一个可以 
让人们为之奋斗的、完全不同的模式:“微笑团队模式”。  
1、“微笑团队模式”的特征   
(1) 渴望成功。微笑团队有活力、负责任。在成功的基础上 
寻求繁荣发展。 
(2) 不断改进。他们对自己和他人有很高的期望,并不断寻 
求进步。 
(3) 离经不叛道。他们遵循原则和方针,但又不拘泥于规则。 
能够坚持和他人沟通。无论是独自工作还是群体工作都 
能获得高效。 
(4) 主动进取。他们反应迅速、态度积极乐观,行动能力强。 
(5) 重视领导。他们敬重识大体、有活力、敬业的领导人, 
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并且希望在领导的带领下共同争取外部资源与支持。   
(6) 以人为本、强调协作。他们尊重知识、竞争和贡献胜过 
身份和地位。他们注重合作及解决问题。  
2、“微笑团队”在履行任务过程中的表现   
(1) 以使命和目标为导向。他们持之以恒但又不失灵活。在 
为完成使命而设计战略的同时,不断问自己:“我们究 
竟想实现的目标是什么?” 
(2) 理性、顽强并勇于创造。他们能够分清事情的轻重缓急, 
并能勇敢面对问题。能够选择各种合适的方法清除障 
碍。方法可以是灵活的、创造性的或者规范化的。 
(3) 富有创新。他们能够适度冒险,以获取卓著成绩。  
3、在维护关系过程中“微笑团队”能够做到 
(1) 善于构建网络关系。能够与那些相关的、能帮助他们的 
人建立各种正式的与非正式的关系。 
(2) 容易接近。他们不断和外界接触,让外界了解自身,积 
极寻求外部的反馈和帮助。 
(3) 敬业。他们理解组织的战略和经营哲学,并希望实现组 
织的目标。他们在一个开放的文化中发展。他们所在系 
统授予人们权力,也希望他们承担责任,以便完成双方 
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共同商定的目标。   
(4) 与所在的组织互相影响、共同发展。团队成员和团队创 
始人一样拥有权力,因为个人的影响力取决于信誉而非 
权威。 
我们曾经看到过积极、强劲团队中的成员相互庆祝:“我们 
真棒!”当这种感觉能够激发人们追求更大、更好的目标时,这 
就是最好的结果。与些同时,微笑团队也必须认识到危险所在: 
“微笑团队有时候会骄傲自满——这将导致他们的衰败。”团队 
成员自我感觉太好、过分亲近也可能导致过度利已、盲目、产 
出下降及傲慢自大的后果。   
综上所述,我们可以从以上各点中了解到微笑团队的准确 
形象。要真正实现这样的目标,还需要很多的理解和努力,微 
笑团队不会轻易产生。   
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“微笑团队”的文化建设      
1、团队形象   
在一起工作过一段时间以后,任何一个团队都会树立自身 
的形象。团队形象是团队文化的一部分。如果团队对自身的特 
征很了解,这对激发成员的行为很有帮助。就像我们个人,如 
果我们很清楚自身的特点,那么就能塑造出自己的行为模式。   
一个优秀的团队能够塑造出一个积极向上的自我形象。成 
员之间用幽默、想像或隐喻等来描述他们对团队工作的感受, 
这将有利于团队塑造自身形象。   
例如,团队中的一员:“我们已经越过了多座山,我该给我 
的鞋钉个鞋掌了。”另一个可能回应说:“是啊,我的小凿子和 
攀援绳已经拿在手上了。   
“诸如此类的评论有利于团队发展出这 
样一种形象:一群相互配合、训练有素的登山者,攀援着一座 
艰险的山峰,立志要将胜利的旗帜插上山顶。在协作过程中, 
这种形象、团队成员之间的评论将有且助于大家形成共同的沟 
通基础。比如有一天,当有人在讨论某个难题时说“稍等,我 
去把我的钉子拿来”,这个时候,团队中所有的人都明白他的意 
思。   
这是一种积极的、共同的、健康的形象。当面临问题时, 
拥有这种形象的团队相对于一个形象比较弱的团队而言,更愿   
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意迎接挑战——登上山顶。不幸的是,像个人一样,团队有可 
能形成消极的、破坏性的形象。当然,及时识别并能把握可能 
产生健康积极群体形象的时机。   
上些小型群体的文化有时会很强:他们的形象非常明晰, 
外人光凭这些团队成员的行为、着装和谈吐就能判别出他们是 
谁。兄弟会、妇女会、职业团体或是一个组织中的某些部门就 
表现出这样的现象。这可能是件好事,也可能是件坏事。因为 
这有可能会导致这些群体过度自负、骄傲或是高度一致。但不 
管理怎么说,我们必须清楚一个团队形象是多么重要和富有影 
响力。      
2、共同远景   
对于拥有在优秀团队工作经历的团队成员来说,他们一定 
都很清楚共同的团队远景:在远景的指导下,成员们清楚行动 
方向,明确具体的行动内容。这种远景比目标和目的更全面。 
它是团队对工作结果的整体展望。   
如果一个人能清晰地刻画出自己所追求的目标,那么他 
(她)随后采取的步骤和自己设定的阶段性目标就会更鲜明、 
更实际。将目标和战略具体化有助于一个人实现目标。类似的, 
如果团队也利用这个方法,那也将有助于团体成员认清他追求 
的方向,一步一步地前进。   
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“微笑团队”的心态建设     
许多成功团队的发展经验告诉我们:团队心态是高绩效团 
队发展的深层动因。团队心态即团队互信感、归属感和效能感 
受,是构筑高效团队的深层心理基石。团队互信感即成员间的 
彼此信任;归属感即如何将“小我”与“大我”融为一体;效 
能感则是团队成员对团队成功完成特定任务所拥有的整体能力 
的信念。   
总结起来,微笑团队心态建设的途径有:   
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1、严格甄选与团队价值匹配的成员   
甄选与团队价值观相匹配的成员,是塑造高绩效的团队心 
态的重要保证。在团队组建前,应设计可靠有效的甄选程序和 
方法。可尝试如下方式:   
(1) 案例分析法。请应聘者对某一典型价值观案例进行分析, 
譬如询问:“如果你是其中的主人公,将作何反应?” 
进而从对方的反应中考察其价值观倾向。 
(2) 情境模拟法。请应聘者对某一价值观明显冲突的两难情 
境进行角色扮演,观察其言语和行为反应。 
(3) 辩论法。针对某一价值观议题,请两名应聘者展开辩论, 
考察其论据中隐含的价值观倾向。选拔价值观相匹配的 
人员,将为高绩效团队心态的塑造奠定物质基础。  
2、塑造积极有效的团队领导行为   
团队领导的行为方式、能力素质和领导风格是团队良好运 
转的决定因素。团队领导者的日常心理与行为,不仅会对成员 
的价值观、态度和行为产生熏染和塑造作用,而且会直接影响 
到团队心态(即互信感、归属感和效能感)的营建。因此,领 
导者一方面要努力塑造其全面的能力结构,如自我管理能力、 
管理沟通能力、管理团队和管理变革能力等等:另一方面要注   
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重塑造自身热情主动、尽责敬业和开放创新的人格魅力。    
3、提高团队的情绪智力   
情绪智力是构成团队心态的重要基础,也是塑造团队心态 
的突破口。V。U。Druskat和 S。B。Wolff认为,提高团队的情绪智 
力有如下方式:   
(1) 在增进情绪认识能力方面,包括人际理解、观点采择、 
团队的自我评价、寻求反馈和组织理解等方法。 
(2) 在提高情绪调节能力方面,包括关爱、对质、创设肯定 
性环境、构建社会支持系统和积极因素的问题解决等方 
法。  
4、构建开放而坦诚的支持性沟通机制   
支持性沟通机制是保证“团队绩效大于成员绩效之和”的 
必要前提。构建这一机制需坚持两个原则:其一,无条件接纳 
原则,即每个成员都应将他人作为一个平等的、有尊严的个体 
来接纳,避免用自己的成见和偏爱对他做出主观臆断;其二, 
无对错评判原则,即每个成员在团队讨论或决议中,不用简单 
的是非对错标准对他人观点进行评价。上述原则在团队沟通中 
具体表现为:   
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(1) 在界定问题时,应鼓励大家各抒已见,保护成员的创造 
性思维。 
(2) 在团队商议时,应注意积极倾听,运用事实和根据做出 
回馈。 
(3) 在评价方案时,不应随意贬抑任何方案的价值,而应尽 
可能全面地列出各方案的优点和局限性。 
(4) 在确定方案时,应博采众长,简化和概括各种建议。  
5、实施富有针对性的团队建设培训   
目前,

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