管理:任务、责任、实践+德鲁克-第10部分

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的要求。任何一个企业都应该深入考虑这样一个问题，“我们的企业是什么以及它应该是什么？”一个企业必须从它所规定的使命和宗旨出发，在—些关键领域中确定其各种目标；它必须使这些目标相互平衡、并结合互相竞争的目前需要和未来需要来使它们平衡，它必须把各项目标变成具体的战略并把资源集中于其上。最后，它必须深入考虑其战略规划，即会创建出未来企业的目前的决策。
　
第五章　管理一个企业：西尔士公司的事迹
什么是一个企业以及如何管理它？——西尔士—罗贝克公司如何成为一个企业——罗森华德的创新——邮购工厂的发明——位德将军和西尔士公司的第二阶段——商品计划和管理人员培训——西尔士公司的第三阶段：从预见到购买并进而到获得——阶层市场和大众市场——未来的挑战

论述一个企业的各种职能——生产、销售、财务、工程、采购、人事、公共关系等——的管理的书，如果不是数以千计的话，也是数以百计。但是，到底什么是管理一个企业？管理要做些什么以及应该如何做？这些题目却很少于以讨论。
在这方面的忽略并不是偶然的。它反映了既缺乏一种经得起考验的工商企业的理论，又缺乏一种合适的管理学科。因此，与其讲理论，我们不如先看——看一个实际企业的经营和行为。要用来说明什么是一个企业以及管理一个企业意味着什么，没有比美国最成功的企业——西尔士—罗贝克公司更好的例子了。
西尔士公司的销售额超过一百亿美元，是世界上最大的零售商。它远比任何零售企业都要盈利，而且从任何标准来看，它是美国经济中最盈利的公司之一。只有英国的马克斯—斯宾塞公司才能在取得成功方面同西尔士公司相比（见第八章）。但是，马克斯—斯宾塞公司不仅小得多——只有西尔士公司的十分之一，而且它自己承认它的成功大部分应归功于模仿西尔士公司，特别是在早期。
西尔士—罗贝克公司已发展成为一个较大的公司，虽然它的行业——零售业——当然是一种古老并早已建立起来的行业，完全没有什么光辉的高度工艺技术和科学上的创新。从上世纪末以来，没有一家美国公司，甚至包括通用汽车公司，能像西尔士公司那样持续而稳定地发展。
西尔士公司也是一种应予研究的政治现象。在一个用户第一主义的时代，西尔士公司似乎应该成为消费者攻击的主要目标。但是，对它却没有或只有很少的一点批评。西尔士通过对过半数股票或少数股票的拥有而控制着它所销售商品的百分之六十的制造商。它似乎应该成为反托拉斯者的主要靶子和经济权力集中的突出典型。但是，从来没有人提出过对西尔士公司进行反托拉斯的调查，更不要讲对它进行反托拉斯的起诉了。
在工商院校中研究的典型案例多是失败的案例，或至少是有问题的案例。但是，人们从成功的案例中能学到更多的东西。了解什么是应该做的事情比了解什么是不应该做的事情要重要得多。
西尔士公司成立于上一世纪末，当时他们已认识到美国农民代表着一个分散而特殊的市场。它之所以是分散的市场，因为它是与世隔离的，现有的销售渠道实际上不可能达到它那里；它之所以是特殊的市场，因为它的需要特殊，在许多重要的方面不同于城市消费者。个别地来看，农民的购买力虽然是不高的，但从其总体来看，农民代表着一种巨大的、几乎尚未开发的购买潜力。
为了伸向农民那里去，必须建立一种新的销售渠道。必须生产出能满足农民需要和要求的商品。必须对农民廉价供应并保证能经常供应。供货者方面必须在可靠性和正直方面有所保证，因为农民处于与世隔离的状态，不可能在发货以前对商品进行检验，或者当受骗时取得赔偿。为了建立起西尔士—罗贝克这样一个企业，就要求对顾客和市场进行分析，特别是对农民所考虑的“价值”进行分析。此外，它还要求在许多特殊领域中做出重大的创新。
首先，它要求有一套系统的“商品计划”，即寻找和发展农民所需要的、符合其质量和数量要求的、价格是他们付得起的特殊商品的货源。
其次，它要求有一种邮购目录，以便代替农民所办不到的到大城市去选购。为此，这种邮购目录应该是一种定期出版物，而不是一种不定期的特别推销的传单。它必须打破邮购销售的全部传统，学会不是用夸大宣传的词句来迫使农民购买，而是向农民提供实事求是的有关商品的描述。其目的是使农民深信这邮购目录以及编制这目录的公司是可靠的，从而建立起一支稳定的顾客队伍。邮购目录应该成为农民的“祈愿书”。
第三，从古以来“货物出门，概不退换”的原则要改变成“包退包换”——就是有名的西尔士公司的政策“无条件退款”　。
第四，必须找出一种方法来廉价而迅速地供应顾客以大量订货。如果没有邮购工厂，企业的经营在物质上是不可能的。
最后，还必须建立起一种人员的组织——当西尔士—罗贝克公司初建时，绝大多数必需的技术人员还不存在。例如，没有从事这种作业的采购人员，没有懂得存货控制新要求的会计师，没有为邮购目录作说明的艺术家，没有具备处理大量的顾客定单的有经验的办事员。
西尔士公司是因理查德？西尔士（Richard　Sears）而得名的。他理解顾客的需要，并出色地满足了顾客的这些需要。但是，使西尔士—罗贝克公司成为一个企业的不是他。事实上，理查德？西尔士自己的经营很难叫做一个企业。他是一个精明的投机者，成批地把被法院没收而拍卖的商品买进来并通过邮购广告推销出去。他的每次买卖就是一笔完整的交易，每笔交易结束了就予以清理，业务随之结束。西尔士自己可能会赚许多钱，但是他的经营方式永远建立不起一个企业，更谈不上使企业持续存在。事实上，他的成功几乎使他破产，因为他把他的公司推进得超出了他的管理能力的界限。他在他的公司将要跨台的时候把它卖给了一个完全的局外人，芝加哥的服装商人朱利叶斯？罗森华德（Julius　Rosenwald，1862—1932）。
罗森华德于1895年接办西尔士公司，到1905年开办了芝加哥邮购工厂；在此期间，他把西尔士公司办成了一个工商企业。他分析了市场，开始系统地开发商品来源，发明了经常的、实事求是的邮购目录和“包你满意，否则退款”的政策。他建立起了富有活力的人员的组织，使管理人员有最大的权力并对经济成果负完全的责任。以后，他又用利润为每一名职工购买了西尔士公司的股票送给他们。罗森华德不仅是西尔士—罗贝克公司的创始人，而且是分配革命的创始人。这种分配革命在二十世纪改变了世界经济并成为经济增长的极为重要的因素。
在西尔士公司的早期历史中，只有一项基本贡献不是由罗森华德做出的。芝加哥邮购工厂是奥托？多林（Otto　Doering）于1903年设计建立的。这个工厂早于亨利？福特创办的汽车厂五年，是第一家现代的大批生产的工厂，把所有工作都分解成为简单的重复性作业，运用了传送带，装配线，标准化的、可以交换使用的零件——而最重要的是有了整个工厂的生产进程安排　。
在此基础上，到第一次世界大战结束时西尔士公司已发展成为一个全国性的机构，其“祈愿书”是在许多农户中除了圣经以外的唯一的一本书。
西尔士公司第二阶段的事迹开始于二十年代中期。正如其第一阶段由一个人——朱利叶斯？罗森华德控制一样，其第二阶段也是由一个人——罗伯特？伍德（Robert　E．Wood，1879—1969）将军所控制。当伍德进入西尔士公司时，西尔士公司原有的市场正在迅速地变化。农民已经不是与世隔离了，他们有了汽车，已经可以到城市去选购商品。他们已经不再是一种特殊的市场，而（大部分由于西尔士公司的帮助）正在迅速地改变他们的生活方式和生活水平，以便同城市中的中产阶级并驾齐驱。
与此同时，在城市中却正在形成一个同二十五年以前的农民那样分散而供应不佳的广大市场。城市中的低收入阶层已发展得超出其维持生活的水平和他们独特的低阶层的习惯，已拥有购买中上阶层所用商品的金钱和愿望。国家正在迅速变成一个巨大的同质的市场——而分配系统却仍是分割的并按阶层划分的市场。
伍德甚至在他加入西尔士公司以前就对此作了分析。从这种分析出发，西尔士公司决定把重点转向零售商店——用以为已经汽车化了的农民和城市大众服务。
为了实现这个决定，必须进行一系列的革新。为了找到货源并采购这些货物，商品部门必须增加两项新的重要职能：设计出产品并培养能大量生产这些产品的制造者。原来只供应中上阶层的商品——如二十年代的电冰箱——必须重新予以设计，以适应购买力不太高的大众市场。必须培养出一批供货者来制造这些商品，而供货者的培养往往是依靠西尔士公司的资金和西尔士公司训练出来的管理人员。这就又要求另一项革新：要制定出一种有关西尔士公司同其供货者、特别是其产品的大部分是供应西尔士公司的那些供货者之间相互关系的基本政策。必须进行商品计划和研究并系统地造就数以百计的能为大众市场供货的小供货者。正像邮购定货单和邮购目录在西尔士公司的第一阶段成为基本的销售手段一样，这种商品计划和小供货者成为它第二阶段的基本销售手段，并同样地对美国经济做出了突出的贡献。
零售业还意味着要有零售店的管理人员。邮购销售并末培养出零售店的管理人员。在西尔士公司开展零售业务的头十年或十五年中——几乎直到第二次世界大战——最缺乏的就是零售店管理人员。西尔士公司最有系统的创新就是在管理人员培训的领域中，而该公司在三十年代的各项政策成为目前在工业领域中继续进行的管理人员培训的全部工作的出发点。
扩展为零售业还意味着在组织结构方面进行急剧的革新。邮购销售是高度集中化的，零售店却不能由远在两千英里以外的总部来管理，而必须在当地进行管理。在开展邮购业务时，只要少数邮购工厂就可以供应全国的需要。而现在，西尔士公司已拥有一千个以上的零售店，每个零售店都拥有自己在当地的市场。为了使零售业务得以进行，必须设计出一种分权化的组织结构，对这个分权化的公司进行管理，对零售店管理人员的成绩加以衡量，在实现最大限度的地方分权的同时维持整个公司的一致的各种方法。还必须找到对零售店管理人员的成绩予以报酬的新的工资政策。
最后，西尔士公司还必须在零售店地点、建筑、物品安排方面进行革新。传统的零售店不能适应西尔士公司的市场。这不仅要使西尔士公司的零售店位于城郊区，而且要为它安排一个合适的停车场，要改变零售店的整个概念。事实上，即使在西尔士公司内部，也很少有人想到这方面的革新会有这么大，而且对美国人买东西的习惯和我们城市的外貌的影响又会这么深刻。五十年代出现的郊区商业中心，这种零售业中的重大革新，只是西尔士公司在三十年代提出的一些想法和做法的合乎逻辑的发展。
西尔士公司在零售业方面扩展的基本决策是在二十年代中期做出的；一些基本的革新是在三十年代早期实现的。这就说明了为什么它的营业额和利润正是在大萧条期间和第二次世界大战期间得到了增长。
伍德将军于1954年退休，但其在西尔士公司中的影响还继续保持了十年。接替他担任总经理的人没有人能够像他那样维持长期的影响。从伍德退休以后，西尔士公司由一个包括董事长、总经理和执行副总经理在内的小组来经营管理。高层领导的这些成员无例外地于任职五年或七年以后退休，而不是像罗森华德或伍德那样掌权二、三十年。
这些后继者所实行的变革几乎同罗森华德和伍德所实行的变革一样的深刻。他们也改进了西尔士公司的业务。西尔士公司在伍德将军的领导下从一个销售者转变为一个采购者，而在伍德的后继者的领导下则转变为美国家庭用品的一个制造者。西尔士公司日益把重点放在成为一个了解情况的、负责的制造者，它为美国的家庭设计出它们所需要和要求的物品。目前，西尔士公司虽然仍在大力发展其零售商店的业务，但其资本投资可能集中于它所拥有和控制的制造厂上面。
随着美国人口模式的变化，西尔士公司一再地改变它有关市场的概念。罗森