管理:任务、责任、实践+德鲁克-第102部分

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主要的例子有化学工业和“材料”工业中的一些公司。一个综合的化学公司按着三条轴线或三种不同的逻辑来经营管理：研究的逻辑、生产程序的逻辑以及市场的逻辑。从研究和发展来说，组织所得到的信息是由知识的定义所提供的各种范畴，如“聚合物”、“结合”、“表面现象”。而生产程序则是由原料来决定的。没有一种生产程序能够把硫酸转变成石油化工产品，或者把石油化工产品转变成硫酸。最后，市场又有它自己特有的逻辑。它既不采购“无机”化合物又不采购“有机”化合物，而是采购粘结剂、胶质、表面涂布剂、试剂、清洁剂，也就是说，它所采购的是一种产品的用途而不是化学公式或生产工艺程序。而绝大多数顾客为了各种目的而购买各种各样的化学制品。市场的逻辑是“最终用途”的逻辑。
但是，大型化学公司，不论是美国的杜邦公司和孟山都公司、英国的帝国化学公司、法国的柏金尼公司或德国的巴地希公司，都必须能够，
——运用各种化学学科和工艺技术来发展新产品，
——用大量的各种原料来制造各种各样的产品；
——向各种最终用户供应他们在自己的制造程序中需要的各种化学制品。
这同样适用于玻璃、钢铁、铝和纸的制造业，虽然程度略小。这些“材科”工业企业在第一次世界大战以前取得了成功，在第一次世界大战和第二次世界大战之间的期间仍然是领先者，而其销售量的增长在第二次世界大战以后的时期甚至比以前的时期还要快，但其成果却愈来愈不能令人满意。愈来愈多的人认识到，其原因就在于它们发展得超过了职能制所能适应的限度了。它们已失去了进行有效的信息交流的能力，失去了灵活反应和迅速做出决策的能力，失去了执行已做出的决策的能力。
常常有人讲到，象美国铝公司这样的大型美国材料公司，虽然做出了正确的决定，但迟了九个月；然后，又过了九个月才把这决定付之实施——对美国、英国或德国的其它巨型化学公司也提出了同样的批评。这是由于一个决定在大型职能性结构中必须旅行的路途太长了，向上进到高层要走很长的路程，：然后又要走很长的路程重新下来。而在这无数层次的旅行过程中，所要决定的问题和做出的决定已经被歪曲得面目全非了。
模拟分权制是可以用来解决大型材料企业结构问题的一种可行的组织设计原则。
例如，许多化学制造公司把其事业单位分成三类，每一类都以模拟分权制为基础。建立了一个研究和发展公司并按研究的主要领域来组织。有些化学公司，如孟山都公司分别建立了市场推销部门和制造部门，两者都要承担利润和损失方面的责任。
日本的钢铁公司通过独立的“商社”在国内和国外销售产品；在美国铝公司和共和钢铁公司，生产是按地区制造单位来组织的，每一单位都是一个损益中心。但是，市场推销却是按最终用途单位来组织的。这些最终用途单位就是汽车工业和建筑王业这样一些铝和钢铁的主要工业买主。世界上最大的玻璃制造公司之一的康宁公司也同样地在模拟分权制的基础上按制造单位和市场推销单位来组织。
模拟分权制也同样运用于那些有类似的规模和复杂性的单一产品公司。其突出的例子就是国际商用机器公司。
国际商用机器公司一般只有一种主要产品：电子计算机。其市场中可以作为自治性的市场而分出来的只有一种，即政府和防务市场。国际商用机器公司营业的大部分，约为百分之八十左右是向一个市场供应一种产品，这个市场就是向美国和外国的工商企业供应电子计算机。但是，这种电子计算机的销售额达到数十亿美元，而且其业务极为复杂，所以不适合按职能制来组织。于是国际商用机器公司就把它的数据处理业务分为两个重要单位，每—个单位都以模拟分权制为基础，作为一个自治性的事业单位。其中，一个单位是市场推销和服务，另一个单位是发展和制造。每—个单位都作为一个损益中心。
把模拟分权制应用于不能用联邦分权制的很大企业的最有趣的尝试是六十年代对纽约一些大商业银行的改组。
存款金数分别占纽约第—位和第二位的花旗银行和大通银行都改组成了模拟分权制结构。花旗银行分成了五个自治性的单位：零星服务部（即个人的存款和借款业务），商业服务部（为中小型企业服务），公司服务部（为大企业服务），国际服务部，以及信托服务部（如投资管理）。每一服务部有一个经理，有自己的目标、计划、损益计算书。大通银行的改组虽然是独立进行的，但大致与此相似。
这些银行的例子也清楚地显示出模拟分权制的某些重大问题。在这两个银行中，都是洛克菲勒分行或伦敦分行这样的大的分行成为地区的银行业务中心。有时这种分行只是作一种房东和设备管理者，而上述五个“自治性银行”的代表则占用分行中的办公地点。有时这种分行就是一个“银行家”。还有些时候，这种分行兼作房东和银行家。显然，这种大的分行也是一种“事业单位”和损益中心。一个顾客常常同时是——或应该是——零星顾客、商业顾客、信托顾客、甚至是公司顾客，那么应由谁来对不同的“银行”加以协调而对顾客提供服务呢？例如，一家小企业的首脑希望向他的企业提供资金的银行同时兼理他的个人银行业务，处理他的储蓄账户，作为他遗嘱的执行人，他的投资的管理人以及他的公司养老金的受托人。他不愿同四个不同的银行打交道。他应该算是谁的顾客呢？谁应该接受他的业务呢？
模拟分权制显然存在着许多困难和问题。但是，它在将来会更多地被应用。因为，模拟分权制应用的可能性最大的那些领域衰是经济和社会中日益发展的领域——加工工业和公私服务机构。职能制组织和联邦分权制组织都不适合在这些领域中进行组织工作。因此，管理人员有必要了解模拟分权制的必要条件和限制性。以它为基础建立起来的一个组织可能有些什么问题呢？

模拟分权制的问题
模拟分权制对所有的组织设计规格都不大“适合”。它缺乏明确性。它不容易以成绩为中心。它很难满足每个人应能了解自己的任务的具体要求。它也不能满足管理人员和专业人员应能了解整体任务的要求。
模拟分权制最不能满足的是经济性、信息交流以及决策权力。这些弱点是这种组织设计所固有的。因为模拟分权制的单位并不是真正的事业单位，它的成果并不是真的由市场成绩决定的。它的成果在很大程度上是内部管理决策的结果。那是些“转移价格”和“成本分配”的决策。
一个化学公司的制造部门也被看作是一个事业单位并期望它从自己的投资获得利润，那么，当这个化学公司的销售部门从制造部门“采购”其产品时，应该付给它什么价格呢？这里不存在“市场价格”，因而不存在通用汽车公司的汽车附件部卖给公司外部的产品价格那种客观的基础。唯一可以作为基础的就是成本。而唯一可以显示出利润的办法就是在制造部门的成本之上加上一个主观的收费。但是，公司的销售部门却无法从外部获得它销售的产品——这或者是由于除了从竞争者那里以外——根本无法获得这种产品，因为需要的量太大了，不能依靠外部的供货者，或者由于质量至关紧要（如药品的“中间产品”）。于是，公司中制造部门和销售部门两者的利润和损失，至多只是真正的成果的一种近似值。
由此，信息交流所传递的更多的是“杂音”而不是信息；管理人员的大量时间和精力用于在被认为是自治性的不同单位之间划出界限；用于确定这些单位在互相协作；用于解决它们之间的争端；或用于确定同一公司中的两个销售单位哪一个有优先权，它们都要求在尽可能短的时间内，从同一个自治性制造单位获得同一种稀缺产品。最小的调整也成了高层管理的决策，成了力量的较量，成了有关荣誉和神圣原则的事。
模拟分权制对人提出了很高的要求：要求他有自我纪律，能互相忍让，能把自己的利益包括工资报酬的利益交给上级去处置；要求他成为一个“好的运动员”和“败而不馁者”。这些要求比联邦分权制对人提出的高要求更困难得多，尤其是更为多样化。
我有一次听到，一家大银行中一个很高职位的候选人未能晋升，其原因是他那单位使银行受损失而本单位取得了太好的成绩。“他把他自己那个单位的成绩置于最优先的地位”。第二候选人又未能晋升，其原因是“他把他那单位的成绩过于屈从于其它单位的要求和需要，以致未能显示出足够好的成绩”。我问道，“有没有什么关于行为的指导方针呢？有没有什么办法可以事先告诉一个人，你认为什么是‘过于关心’工作成绩，什么是‘过于协作’？”对我这个问题，每一个人都承认无法回答。每一个人还承认，这正是他的下属的最大烦恼。一位高级主管最后作了这样的结论，“你必须用耳朵来辨音，”但他自己又停下来补充说，“但是，用谁的耳朵呢？”
就其适用范围来讲，模拟分权制只限于作业工作。它显然不适用于高层管理工作。至于创新工作，如果不能作为联邦分权制单位的话，那就应该采用职能制结构或任务小组结构。

应用模拟分权制的规则
主要规则是把模拟分权制看成只是一种最后手段。只要职能调结构——不论有没有任务小组作为补充——还能起作用，即只要一个企业的规模较小或属于中等时，就不应采用模拟分权制。如果超出了这个规模，要首先考虑采用联邦分权制。
即使在材料工业的公司中，也应首先试行联邦分权制。把真正的联邦分权制修改应用于材料工业企业的一个例子是俄亥俄州托雷多地方的欧文斯—伊利诺斯公司。它是一个很大的玻璃瓶制造公司：第二次世界大战以后，塑料瓶开始被应用。欧文斯—伊利诺斯公司为了保持在瓶子市场中的领先地位，不得不进入塑料瓶行业。经过长期的深思熟虑以后，该公司决定建立玻璃瓶事业单位和塑料瓶事业单位这两个分开的自治性“产品”事业单位，在同一市场上对同一顾客互相竞争。
欧文斯—伊利诺斯公司的战略取得了出色的成就。公司的成长极为迅速。但是，十五年以后，在七十年代初期，欧文斯—伊利诺斯公司又改为模拟分权制。它保持了那两个部门，但把它们限制在制造上。所有的瓶子，不论是玻璃瓶还是塑料瓶，其销售都由一个新成立的销售部来负责。这样做的理由是，顾客要求他们所需的全部瓶子由一个来源来供应。对他们来讲，“玻璃”或“塑料”都无所谓，他们买的是瓶子，不是材料。
因此，当同一个大型企业的各个不同组成部分必须在一起工作，而又必须有自己的责任时，模拟分权制虽然存在着一些限制性、缺陷和风险，仍可能是最适用的组织原则。这特别适用于市场的逻辑同技术和生产的逻辑不一致的情况。
事实上，我们可能要学习如何扩大它的适用范围。对于庞大而复杂的“整体”企业（以及非工商业的服务机构）来说，它是最有希望的组织方式。最突出的例子是大型运输公司，特别是铁路公司和航空公司，但还有典型的政府机构。
一个铁路公司或一家航空公司，从其定义来说，就没有纯粹的“地方”事业单位。因此，迄今为止，这样的企业没有其它选择，只好按职能制来组织，至多设立一个地区协调员在各个职能部门间进行协调、调解和联系。影响一个运输系统的成绩的决策只能集中地做出。这些决策首先是有关资本利用，有关飞机、机车、货车的分配的决策。但是，运输企业除了比较不重要的任务以外不能实行分权化，而且由于它过于庞大，即使采用职能制组织显然也不能很好地进行工作。
这事实上既意味着；有一些企业——以及非工商业的服务机构——还没有一个合适的组织原则。
对于模拟分权制，我们至少已知道它有些什么利弊了。因此，组织理论和组织实践的一个主要任务就是，为铁路系统和绝大多数政府机构这样一些庞大而过于集中化的职能制结构制定出一套组织设计来。这套组织设计应用在它们那里，应该不比模拟分权制应用于大型材料公司和大型商业银行为差。这也许必须应用一些模拟分权制的原则。
　
第四十七章　以关系为中心的组织设计：系统结构
国家航空和航天局——日本的系统设计和“多国性”——文化和价值观的分歧——系统结构的困难所在——其必要条件——其重