管理:任务、责任、实践+德鲁克-第121部分

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股权为康宁公司所拥有，但并不是作为康宁公司的一部分来管理的。
三、一个公司具有特色的技术对于该公司从事多角经营的产品或服务必须是占中心地位的，而不是附带的。如果忽略了这一规则，就会遭到挫折。
银行信用卡业务似乎是“银行零售业务”的合乎逻辑的延伸。但事实表明，商业银行的主要技能对信用卡业务来说只是附带的。信用卡业务要求一些新的、非常不同的技能——例如，　　邮寄销售，它有着高度专业化的技术，以及信贷控制。其结果是，银行界有很长时间搞不好这项业务。它们能吸引顾客，但结果大为亏本。纽约的大通银行首创了银行信用卡，但经过了几年的失败以后，终于放弃了这项业务。芝加哥的其它一些主要银行也都是这样。花旗银行在大通银行放弃这项业务时接办了过来，并花了五年左右的时间学习其所需的新技能。
美国的造纸工业提供了很好的例子，表明把技术用作多角化的基础的正确途径以及不正确的——或至少是不恰当的、有风险的——途径。有一些造纸公司（绝大多数是中等规模的公司）把标准的和众所周知的造纸技术扩大应用到新的消费市场，制造和销售了一些新的产品，如擦面用的薄纸。它们取得了很大的成功。（虽然有一家非造纸业的公司——宝碱公司在这个领域的某些部分也同样取得了成功。该公司本来是生产油脂、肥皂和油脂制品的。它利用对消费者销售的知识而在技术和产品上从事多角经营，制造出婴儿用纸尿布等产品。）
与此相反，有许多造纸公司，特别是很大的造纸公司，花了数以百万元计的钱和几年的时间试图建立“技术”用纸的市场，但没有取得成功。这些技术用纸包括照相用纸、复写纸、导热纸或热感应纸、感光纸或导电纸等。这些公司正确地看到了技术用纸的市场增长很高而且盈利的潜力很大；但他们错误地认为造纸技术是制造技术用纸的占中心地位的技术。其实，制造技术用纸中的中心技术是纸张表面的物理和化学的技术，而纸张只不过是一种附带的负荷物。
造纸工业以及银行信用卡的例子表明，要预测某种技术是否合成为某一新市场或新产品线、新服务项目的中心技术是不容易的。预测某种技术是否适用比预测某种新产品或新服务项目是否适用于原有的市场更为困难。
四、最后，以技术为基础的多角化正像以市场为基础的多角化一样，需要有一个基本战略。而且这种基本战略更为复杂和更为困难。
以上所举的以技术为基础的例子讲的全都是新增加的产品、服务或企业。但是，技术可以用多种方式加以生产性地利用。由本企业加以利用仅是其中的一种方式。在考虑自己的“有用的知识”的多角化时，必须问一下“什么是利用我们的技术的最好方式？”
有一家大制药公司有一条严格遵守的规则。每当某项新的研究项目有很大的可能取得成功时，其高层管理就同研究部门和销售部门的人员在一起进行探讨以下一些问题，“这项新的发展对于我们的哪一位竞争者将是最合乎理想的？如果这项新发展成功了，它最适合于谁的产品线、谁的市场、谁的专业知识？”该公司的一位高级经理人员说，“我们之所以探讨这些问题，并不是由于我们想要出售我们的研究成果，更不是为了把它卖给我们的竞争者，而首先是为了迫使我们考虑一下，为了利用这项研究成果，我们应该制定些什么战略，需要些什么资源，最终可能得到什么结果。但是，几乎有一半的情况，当我们探讨了这些问题以后，我们决定不再继续单独地进行下去了。”
“有时候，由于我们探讨了这些问题，我们决定放弃那些初看起来似乎很有希望的研究项日。因为，它并不是那样的有希望。其结果不是为医师增加了同疾病作斗争的药物，而是满足了科学上的好奇心，没有什么医疗上的效果。但更经常的是我们得出这样的结论，这项研究项目虽然很有成功的希望，但对我们公司却没有什么好处。这项研究项目如果成功了，能制成一种同疾病作斗争的药物，但这种药物能治疗的疾病的范围很窄，或者医疗上应用的范围很小。它最适用于一家在这个领域内专业化的小公司的产品线。对于这种小公司来讲，这种药品的确是一种主要药品，而对于我们公司来讲，这只会增加我们业务的复杂性，要求我们在原有的业务和市场以外增加销售力量。还有些情况，研究成果所发展出有很大销售潜力的产品线，但我们还是决定把这种研究成果出售给其它公司。这或者是采取我们公司同其它公司都制造这种药品的方式，或者完全由其它公司去生产。例如，我们曾把某些主要用于治疗热带病的发明成果出售给其它公司，因为我们在这方面的销售力量很小。我们还曾把在某一领域（如止痛药）中一种药物的研究成果转让出去，因为在这一方面我们没有其它的药物。为了销售这种药物，我们必须配备大量的销售力量。而医生在这方面却要在五、六种药品中选择使用。”
“有少数情况，我们决定利用这项研究成果同别的公司合办一个联合企业。我们所选择的公司往往是具有制造这种药物的专门知识的化学公司。而我们却缺乏这方面的专门知识。我想不出有什么例子，我们可以自己利用经营的研究成果，却予以放弃、出售、转让或与人合办企业。如果我们有什么错误的话，那就是我们把自己的研究成果过多地自己经营利用了；就是不愿承认这一事实，我们的研究成果虽然是很激动人心并有发展前途的，但对我们公司来讲并不合适，或者由我们公司来研究和销售并不怕当。”
可是，这个公司却是在国内外首先以其在制药工业的主要最终用途市场中产品线的广泛和占有领先地位而知名的。由于它的上述政策，它能把力量集中于意义最大的发明成果上，能够从其技术资源中获得最大的利益。其收益的三分之一左右来自它开创而并不自己制造，但出售、转让或与人联合制造的药品和化学品。
另一项战略要求是确定和规定，为了使现有的技术形成新产品、新服务项目或新市场，需要一些什么新的或增加的技术。
而这正是美国的大商业银行原来在投入银行信用卡业务时所没有提出的问题。他们只看到了“合用的”技术，而没有看到所缺乏的技术。
还有一个必然有关的问题是，有些什么旧技术由于它们不适合于新产品、新服务或新市场，我们必须放弃或减少？
有一家小公司多年来在美国各地从事融合并销售草籽的业务。为了从事这项业务，它以高度发展的技术能力试验各种土壤并以试验结果为依据供应最恰当的融合草籽。当它决定多角化而生产“草地维护用品”时，即生产肥料、杂草控制剂、杀虫剂、除莠剂时，它是以它在草地培植和草地维护方面的特有知识为依据的。它决定必须放弃它原来的业务主要依据的专业知识，即土壤试验的专业知识。为了使其肥料、杀虫剂、除莠剂真正具有特色和有效，它必须使带有该公司商标的草籽都能取得良好的成果。而这当然就意味着草籽的融合要统一，至少对于主要的气候地带来讲要统一。这就要进行大量的工作来发展和试验新的融合草籽。这带有很大的风险。但它却使公司在肥料和杂草控制剂方面取得很大的成功。该公司因而在十年之内发展成为一个中型公司，并在较其原来的草籽业务大许多倍的市场中取得了领先地位。
最后，以技术为基础的多角化常常要求有新的市场推销知识和新的市场推销战略。
通用汽车公司由于认识到了这一点而在多角经营中转入柴油机车方面取得了成功，但又由于没有认识到这一点而在制造飞机引擎方面失败了。它的电气动力事业部是以改制柴油机的技术发展为依据的。由于它认识到铁路是一个极为不同的市场，需要进行艰苦的、持久的工作和一项新的市场推销战略，因而取得了成功，在该领域中实际上占有垄断地位。通用汽车公司在从事以技术为基础的多角化时，收购了小型飞机引擎制造公司即阿里森公司。该公司虽然在技术上取得了相当大的成就，特别是在喷气式飞机出现以前的早期阶段，但总的来讲没有取得多大成功。这是因为它认为飞机市场同通用汽车公司所知道、了解并积极参与的市场没有多大的差别。

“扩展的技术家族”
最具挑战性的以技术为基础的问题是所谓“扩展的技术家族”，即由于技术的固有动力和“分枝”的倾向而推向多角化的企业。这些企业从其来源讲有一个共同的技术祖先：电子技术或化学技术，然后“分枝发展”。
现在的一些巨型电子公司，如德国的西门子公司和通用电气公司、美国和英国的通用电气公司、威斯汀豪斯电气公司、菲律浦公司和日立公司，全都是从一百年以前的一种共同的“电子”技术成长起来的。但是，它们一步一步地多角化为几乎无限数量的企业，进入各种不同的市场，从核子发电机直到烤面包机。所有这些全都同电子有关，但其中有许多，电子只占很小的部分而不是主要的因素。
同样的，现在的许多巨型化学公司也是从一百年以前的一门统一学科一步一步地发展起来的，分枝成为大量不同的技术、生产程序和市场。德国的法本公司、美国的杜邦公司、孟山都公司、联合碳化物公司、英国的帝国化学公司，其祖先全都是从狭窄的技术发展起来的。而其后裔则发展为几十种技术和几十种市场：包括工业用品和消费用品、纺织纤维和炸药、染料、药品以及食物添加剂。
这些“自然成长起来的联合企业”有生命力吗？能进行管理吗？是最佳模式吗？在不久以前，提出这些问题似乎是愚蠢的。这些以技术连结起来的自然成长起来的联合企业在十九世纪和二十世纪初期取得显著的成功。但是，这些扩展的技术家族目前虽然仍在工业界占有统治地位，但不再象不久以前那样享有明显的优势了。在它们周围有一些企业，集中力量于扩展的技术家族中的一个领域，干得很好，而且在许多情况下在市场份额方面取得了稳定的进展。
也许更为不祥的是，这些巨型公司虽然拥有大型研究所和庞大的研究预算，但它那领域中的主要创新却不是它们研究出来的。美国制药公司的销售额在1945年到1970年期间从一亿美元增长到六十亿美元——其中绝大多数产品是1945年所没有的。而这些新产品几乎都不是美国或欧洲的巨型化学公司研制出来的。发展出电子计算机来的并不是通用电气公司或美国无线电公司，而是开始时较小而完全不懂电子技术的一些公司，如国际商用机器公司、一家古老的打字机制造商雷明顿？兰德（通用电子计算机）公司或制造开关和简单操纵器的汉尼威尔公司。即使在电子行业中，最成功的是得克萨斯仪器公司或索尼公司这样的专业公司，它们集中于电子技术的一个非常小的领域而并不试图在电子技术涉及的所有领域从事多角经营。
扩展的技术家族作为一种企业战略可能已过时。它可能代表着技术发展过程中的一个过渡阶段，类似于上一章中讨论过的在一个小的、范围有限的经济中多角化为许多不同的企业。在一项新的重大技术的早期阶段，有时不能在一个或几个领域中充分利用知识和技能，而最适合于在许多领域中同时应用这种新技术。超过了一定的阶段，“电气技术”、“化学技术”或“电子技术”就不再能成为一种“共同的技术”了。而这决定于市场的规模以及技术在多个方向上的分枝发展。“银行业”或“零售业”可能也是这种情况。超过了这个阶段，多角化就会分散力量而对生产率起不利的影响。
这也可以用下述事实来表明，即绝大多数的这种巨型的扩展的技术家族，都有一些具有特长并维持其领先地位的领域。通用电气公司和威斯汀豪斯公司在重型电子设备领域、杜邦公司在纺织纤维领域等；它们在这些领域中也保有创新的能力。这些公司相对来讲比较迟钝和脆弱的原因并不在于其“管理不良”而在于“管理分散”，不在于它们“好的”事业部太少，而在于“不适合的”事业部太多。
迄今为止，在主要的扩展的技术家族中，似乎只有通用电气公司注意到了这个问题。至少它在六十年代和七十年代初期已不事声张地从一些领域（既包括消费品，又包括工业用品）中撤退。在这些领域中，电子技术只是附带的因素，而不是主要的因素。
扩展的技术家族已达到了能进行管理的多角化的界限。把它们连结在一起的是共同的历史而不是共同的