管理:任务、责任、实践+德鲁克-第132部分
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日本所采取的政策虽然具有明显的狭隘性，而且是以害怕和厌恶外人为依据而不是以有关日本在世界经济中的地位的自觉和系统的考虑为依据的，但从其展望来看，却是一种现实主义的政策。日本的政策试图获得经济结合的利益而又不至于造成对外国企业的依赖，更不会造成外国企业对日本的统治。它试图寻找经济结合的新形式，如合资企业和技术合伙，而又不放弃最终决策权。
但是，日本的政策还是以十九世纪的现实为注意中心，而不是以当前的现实为注意中心。因此，它的政策虽然在许多重要的方面可能比在整个经济世界中由单一的决策中心所有、控制和指挥的单一的公司更接近于未来的结构，但已不再是一种恰当的政策了。
二、十九世纪由外国资本控制一国的电力、运输、电话等基础结构事业的模式也再行不通了。其原因之一是，在一个通货膨胀的世界中，外国企业难于提供所需的资本。这都是些资本集约的企业。但它们又都是在政治上极为敏感的企业，其价格在各地都是由政府控制的。在通货膨胀的情况下，外国公司不能提高电话费的价格，只有政府才能解决这种问题。而且，在通货膨胀的情况下，外国企业无法筹到足够的资本来维持这类服务事业，更谈不上扩展了——只有拥有征税权力的政府才能做到这点。
三、国际商用机器公司在世界电于计算机行业占有的地位那种情况，也不再能行得通了，而且超出了一个多国公司所能容许做的限度。国际商用机器公司在极为重要的信息技术的新社会职能方面拥有一种近乎垄断的地位。国际商用机器公司的这种统治地位可能由于电子计算机和信息工业中其它企业的发展更快而逐步得到改变。这可能是最理想的一种解决办法。另一种可能是，其它地区（如西欧和日本）也可能成功地把它们的电子计算机组织起来成为国际商用机器公司的有效的竞争者。最后，国际商用机器公司的统治地位也可能由于政府法令而结束。
国际商用机器公司问题的解决，甚至可能还有一种完全新的途径。国际商用机器公司可能成为第一个真正的跨国公用事业。它可以通过同各国政府合伙、由各国拥有部分股权、并遵从各国的管制，从而不仅在全世界继续享有领导地位（如果不说是准垄断地位的话），而且在经济上、甚至在政治上被纳入各东道国的结构之中。
但是，不管采取什么方式，国际商用机器公司在现代社会的一个极为关键的必要领域中的统治地位，必将受到约束。
四、最后，如果多国公司不仔细考虑它的发展对当地经济产生的后果并事先计划好在相互关系中做出双方都满意的改变，就不能容许在发展中国家从事经营活动。
但是，未来的相互关系到底会是怎样，人们只能说，高层管理有责任来发展出行得通的相互关系——特别是同发展中国家的相互关系。
未来的多国公司的管理结构
未来的多国公司的管理结构也将同今日有所不同。即使在发达国家中，多国公司也必须能够在一个结构中协调“多中心管理”和共同企业战略两方面的需要。需要这样做的理由之一是公司必须能够灵活地利用每一资本市场所喜爱采用的形式，以便在筹措资本上能最为有利。
以美国为母国的多国公司中已有许多资本是欧洲人占有的。但是，欧洲人长期以来喜欢采取可转换为股票的债券形式，而不喜欢直接采用股权投资的形式。其结果是，以美因为母国的大型多国公司的总资本中，有百分之二十是可转换为股票的债券。这种债券常常是以欧洲货币来表示的，主要由欧洲的各种机构和投资者拥有。
但是，筹措资本也可能采取下列各种形式：建立欧洲子公司和分公司，直接发行欧洲的股票；建立巴西的子公司和分公司，其股票在巴西人手中；在日本和其它地方建立合资企业和各方拥有部分股权的合伙企业；等等。从组织上讲，所需要的是系统管理，而且目前正在向这方面演变。
多国公司在组织方面必须有高度的纪律、集中指挥，但又必须有灵活性，是各个平等单位的联邦。否则，它就没有解决其内部问题或它同其政治环境之间的相互关系问题。这是唯一的办法，使得一个世界性制药公司的哥伦比亚子公司的总经理能够既是高层管理的一员，又是一个地区销售经理。这是唯一的办法，使得他能够按照不同情况的逻辑和需要以不同的身份来行事。这是唯一的办法，使得多国公司能够采取与已有利的不同东道国中的各种极为不同的形式，如，这里是合资企业；那里是合伙企业；地区或本地的子公司由当地投资者拥有多数股权，而自己只拥有少数股权，但也有相当大的份量的股权；在政府企业很重要而且在经济中事实上是一个主要因素的许多国家中，则同当地政府办合伙企业；在某些发展中国家中则采用管理合同的形式而不采取股权的形式；以及其它许多形式。
另一方面，同样清楚的是，多国公司又必须这样来组织，以便能为共同的世界市场而利用共同的资源。这种资源中的一种就是资本，另一种是知识，最重要而最困难的一种是各种管理人员和专业人员。各种管理人员和专业人员必须既是整个公司中的“完全公民”，又是当地社区的重要领导成员。否则，多国公司就不能吸引并保持它所需要的那种人员，它们就不能利用它们的最大资产，即年青人希望成为一个更大的世界的一部分的愿望，旅行并生活于各种不同的文化中的愿望，有广泛的选择自由的愿望。多国公司能为实现这些愿望提供条件，而这些条件是过去的国内公司无法具备的。另一方面，它又必须能够为同样的这些青年人、特别是发展中国家中能干的青年人提供为他们自己的国家、自己的社会、自己的经济做出贡献的机会。
同样相当清楚的是，未来的多国公司必须能够在同一个公司组织结构中，在同一个管理集团中，包含不同的管理传统。多国公司在日本必须能够使日本的传统结构、传统升迁制度、传统管理方式发挥作用；而在德国，又必须是一个德国公司。它在德国不仅必须按照德国人期望于他们的高层管理那样的方式来建立其高层管理，即由一位主席来领导一个高层管理班子，而且必须满足德国人关于管理阶层的恰当条件。例如，德国人认为工程技术人员是进入高层管理的最恰当人选（而其它国家却并不这样看，至少在程度上是有差别的）。在法国，多国公司必须接受法国人的观点，即强调工艺技术学校的毕业生是一个优秀的集团。法国的传统是，一个工艺技术学校的毕业生开始时在政府机构中服务，担任的工作却常常并不应用他在校学得的东西。然后，在四十五岁或五十岁左右，达到政府中的高级职位对，直接转到一个大型工商企业中进入高层管理。在美国，正如绝大多数由欧洲人在美国经营的多国公司长期以来所知道的，其高层管理必须带有美国高层管理的印记。
但是，另一方面，多国公司又必须是统一的。多国公司的管理人员，即使是中层管理人员，也必须能够了解上述这些差异，必须愿意接受这些差异，必须学会尊重这些差异。目前，绝大多数的多国公司往往说，“我们在芝加哥（或慕尼黑、大阪、艾荷芬）是这样做的。”未来，它们必须学会讲，“这是我们要达到的目标，我们如何才能在被奥利亚（或慕尼黑、大版、阿姆斯特丹）达到达些目标呢？”
未来的多国公司不可避免地必须有不止一个管理班子。整个公司的高层管理班子是这种管理班子中的一个，但其成员又必须作为其它好多高层管理班子中的一个成员。而在其它高层管理班子中，这些不一定是整个公司高层管理班子成员的人却来担任班子的领导人。
前面已提到的以美国为母国的美国玉米产品公司就是一个例子。整个公司的高层管理是一个由四、五个人组成的班子。而这些成员同时又是五个分公司高层管理的成员。每一个分公司的总经理是该分公司高层管理班子的主要负责人，而整个公司的高层管理只是其中的成员。整个公司的高层管理当然可以撤换分公司的总经理，决定由谁来担任这五个分公司的总经理，但是，就每个分公司的业务范围来说，其总经理“却是第一把手”。每一个分公司的总经理，特别是欧洲、拉丁美洲、远东分公司的总经理都领导着各个国家中的许多自治性的支公司。而分公司的高层管理班子又是这些支公司的高层管理班子的成员，由该支公司的经理任“第——把手”。
这种组织结构复杂而困难。它不仅要求整个公司的高层管理摆脱日常经营事务，而且要求管理阶层仔细考虑一下它的一个或多个企业是什么以及应该是什么。它要求实行目标管理和自我控制，要求进行良心工作并使之获得成效。它要求管理人员有最高限度的自我纪律并承担起对上级的责任，特别是使整个公司的高层管理获得情报和信息，受到教育。它还要求建立“执行秘书处”或“企业研究参谋”（见第五十一章）。
还必须有一些高度有效的董事会，整个公司及其各个主要的分公司都必须有董事会。这些董事会既是作为检讨和控制的董事会，又是作为公共关系和社区关系的董事会（见第五十二章）。
但是，多国公司的管理当局，正好像所有的系统结构的管理当局那样，必须努力建立和维持个人联系与信息交流，愿意学习也愿意教育别人。它不能只靠“制度”来经营，虽然它要求有很高程度的制度。正如其最初的典型，美国国家航空和航天局的“系统管理”（见第四十七章）所表明的，这样一种组织结构中的高层管理必须有充裕的时间同人们、而且不仅是同高层人员相接触。它必须保证在本组织中的每一个决策人员知道事情的进展情况，而且不仅是本单位的事情的进展情况。它必须保证相当下层的人员知道，他们是在帮助高层管理了解情况。这就要求在纽约或巴塞尔的高层人员有足够的时间在圣保罗或悉尼同其同事在一起讨论问题——不是为了一个亟待解决的问题，不是讨论他们自己关心的事，而是作为一个学习者、一个倾听者、一种资源。这还要求高层管理人员，整个公司的以及所有其它各个单位、直到地区上最小单位的高层管理的成员，都有足够的时间同周围环境中的各个重要集团——政府人员、政界人物、新闻界和教育界的舆论制造者——保持直接的个人联系。他们不能期望克服世界经济同民族主权国家之间的分歧，但有责任使之能过得去。
多国公司肯定是目前世界中最重要的经济机构。它之所以重要，就在于它反映了一个统一的世界市场和世界经济的新的现实。它之所以重要，就是因为它是使现有经济资源得到最佳利用的最有效的工具。但是，正因为它反映了一个新的现实而不是过去业务的延伸，因而它要求有新的组织结构、新的综合方法、新的关系。多国公司还是一个新生事物，很容易遇到挫折。如果多国公司遭到挫折的话，世界就会变得更为不幸。而最大的受害者正是那些发展中国家。它们却又最害怕多国公司，最感到多国公司的强大同自己的弱小之间的差距，在经济上、尤其是心理上最需要安全和白信。但是，为了使多国公司实现其使命，就要求其高层管理进行高水平的创新工作。
第六十章 对企业成长进行管理
国际商用机器公司的“近于失败”——福特公司，西门士公司，美国电话电报公司，西尔士—罗贝克公司——“自我意识的危机”——企业成长为什么不是自动实现的——是否必须成长？——五十年代和六十年代的成长热——关于“成长的公司”和“成长的行业”的神话——零成长的动乱——公共服务机构中的成长——成长是企业的一种最低需要——为成长做准备——高级管理阶层是控制性的因素——为关键活动配备人员——必须进行变革的征候——最高层人物的个人决定——以及他的责任
企业成长并不是自动实现的，并不是随着企业的成功而必然出现的。当然，企业成长必须要在恰当的时机把恰当的产品或服务投入恰当的市场。但是，那是企业成长的必要条件、前提条件，而不是企业成长本身。
象企业这样的社会机构的成长，正像生物机体的成长一样，有着许多的压力和张力。这是不连续性。一个企业在达到某一阶段以后，必须改变自己。而在那一阶段，企业通常有一种自我意识的危机，即心理学家在分析一个人由青年期转入成人期时所讲的那种危机。正如人类一样，最能干、最出色、干�
