管理:任务、责任、实践+德鲁克-第15部分
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其结果是，影响整个企业及其取得成就的能力的各种决策是由组织的所有各个阶层甚至相当低的阶层做出的。在今日工商企业（特别是大企业）的现实生活中，每日由一批较低阶层的人员，常常是并没有传统的领导头衔或地位的人员，如研究科学家、设计工程师、产品计划员和税收会计师，做出冒风险的决策——做什么和不做什么，继续做什么和放弃什么；哪些产品、市场或工艺技术要大力进行，哪些市场、产品和工艺技术要置之不理。
这些人员中的每一个人，都以某种企业理论（即使是模糊的理论）作为他决策的依据。每一个人都做出有关企业内部和外部现实的各种假设。每一个人都认为某些结果是需要的，而其它一些结果并不是特别需要的。每一个人都知道“降低我们产品的价格并不会创造出新的需求”，或者“我们做这件事”而“不做那件事”。换句话说，每一个人都对“我们的企业是什么和它应该是什么”这个问题有他自己的答案。所以，除非企业本身——那就意味着它的高层管理当局——深入思考了这一问题并提出了一个或多个答案，那么企业中上上下下的各个决策者将会在不同的、互不相容并互相冲突的各种企业理论的基础上来做出决策和行动。他们将把企业拖向各个不同的方向，而自己甚至还没有意识到他们的分歧。但是，他们仍将在错误而引向歧港的企业理论的基础上来做出决策和行动。
整个组织的共同理想、共同理解以及方向和行动的一致都需要明确规定“我们的企业是什么和它应该是什么。”
“我们的企业是什么？”——从来是不清楚的
似乎没有什么比知道一个公司的业务是什么更简单或更清楚的了。一家钢铁厂制造钢铁，一家铁路公司用铁路运载客货，一家保险公司承保火险，一家银行出借款项。事实上，“我们的企业是什么？”几乎总是一个困难的问题，而正确的答案决不是容易找到的。
最早的和最成功的一个是西奥多？维尔（Theodore N．Vail 1845—1920）约在七十年以前为美国电话电报公司（又叫做贝尔系统）所作的答案：“我们的企业是服务”。这话讲出来以后就显得很清楚。但是，首先必须认识到，电话系统本身带有自然垄断的性质，极可能被政府收归国营，在一个发达的、工业化的国家中私有电话事业是极为罕见的，因而需要公众的支持以维持其存在。其次，要认识到，公众的支持不能靠宣传运动或攻击批评者是“非美”或“社会主义”来获得，而只能通过使顾客满足来获得；这种认识就意味着在企业政策中进行根本的创新。这就意味着要经常向全体职工灌输献身于服务的精神，并建立以服务为中心的公共关系。这还意味着要重视在研究和技术上取得领先地位，还要求这样一种财务政策：任何地方有需求，公司清楚就要提供服务，而管理当局的任务是找到必需的资金并为之赚到一笔报酬。由于美国电话公司在1905年到1915年期间对它自己的业务进行了仔细的研究，所以在新政时期 才没有认真地试图进行电话国有化。
维尔的定义为他的公司服务了三分之二个世纪，一直到六十年代的后期。对“我们的企业是什么？”这一问题它可能是保持时间最长的一个答案。美国的铁路公司从来没有深入思考以便给他们的业务提出一个定义，肯定是他们从第一次世界大战以来陷入经常性的危机并几乎完全失去公众支持的一个主要原因。他们的最大弱点就在于缺乏公众支持。
回顾起来，维尔的所有答案，如果不讲是老生常谈，都是显而易见的。但是，它们的提出不但要花费多年的时间，而且他所提出的每一答案在开始时都被看作是左道邪说，并在整个公司内受到激烈的反对。十九世纪九十年代晚期，当他敢于向他的高层管理当局提出“我们的企业是什么？”这一问题时，他从总经理这个职位上被解雇了。十年以后，当人们痛苦地感到缺乏一个答案的各种后果时——即当贝尔系统由于在没有明确规定自己的使命和宗旨的情况下经营而陷入严重的危机并受到政府接管的威胁时，他又被召了回来。
为“我们的企业是什么？”这一问题提供答案，是高层管理的首要责任。事实上，要说明某项具体工作是否属于高层管理的工作，一个可靠的办法就是问一下从事该项工作的人是否同这个问题的回答有关，或负有回答这个问题的责任。只有高层管理才能保证这个问题得到它应有的注意，其答案是有意义的并使企业能够规划出其道路和树立其目标。
企业遭到挫折和失败的一个最重要的原因也许就是很少对企业的宗旨和使命进行适当的思考。相反的，在美国电话公司和西尔士公司这样一些杰出的企业中，其成功在很大程度上都是由于明确而有意识地提出了“我们的企业是什么？”这一问题并深思熟虑和明确地给予了回答。
但是，管理当局不愿提出这一问题，也是有理由的。首先就是这个问题会引起争吵、辩论和不同意见。
这个问题的提出总是暴露出高层管理内部的分歧和不同意见。并肩工作了多年并认为互相了解思想的人，突然大吃一惊地发现，他们有着根本不同的意见。
需要有不同的意见
绝大多数管理当局都对这种意见分歧感到害怕，认为它会造成分裂和痛苦。但是判断“我们的企业是什么？”是一个重大的决定，而重大的决定必须以各种分歧的观点为依据，使之有可能成为一个正确而有效的决定（见第三十七章）。对“我们的企业是什么？”这个问题的答案始终是在各种可供选择的方案中所作的一种选择；每一种可供选择的方案都是以有关企业及其环境状况的不同假设为依据的。它始终是一种有高度风险的决定。它总会导致企业在目标、战略、组织和行为方面的变革。
这个决定太重要了，所以不能在一片鼓掌声中做出。当然，最终必须有一个决定。但是这个决定必须以对各种备选方案的有意识的选择为依据，而不能以压制不同和分歧的意见和观点为依据。
事实上，把这些分歧揭露出来本身就是有益的。它向有效的管理迈进了一大步。它使得高层管理中的每一个成员都了解领导集团中的基本分歧，因而更易于理解是什么激励着他的同事以及怎样解释他们的行为，而这就使得他们能协同一致地工作。相反，如果把自己对企业定义上的分歧隐藏起来或不明确说出，那就会造成许多人事上的问题、信息交流上的问题和互相摩擦，从而使高层管理集团分裂。
要把高层管理集团内部对“我们的企业是什么？”这一问题的分歧表达出来的最主要的原因是，从来没有一个正确的答案。这个答案永远不会是由假设或“事实”得出合乎逻辑的结论。它要求判断和相当的勇气。这个答案很少是由于“人人都知道”而得出的。它决不应该只是以似乎言之有理为依据而得出；它永远不会是迅速而无痛苦地得出的。
需要各种意见，尤其需要方法
管理当局为什么不能提出“我们的企业是什么？”这个问题的另一个原因是，他们不愿听取意见。而每一个人对“我们的企业是什么？”都有一种意见。但是，管理当局当然不喜欢充满争论的机构。
需要一种确定“我们的企业是什么”的方法。各种意见自然是需要的——而且是不可避免的。但需要把各种意见集中于一个特定的、中心的论题上，以便使之有成果。
从规定企业的宗旨和企业的使命来讲，这样的中心论题只有一个，即顾客。顾客规定企业。
一个企业不是由公司的名称、规章改组成公司的条款来规定的，而是由顾客购买一项商品或服务时所满足的需要来规定的。满足顾客的需要就是每一个企业的使命和宗旨。因此，“我们的企业是什么？”这个问题只能从外部、从顾客和市场的观点来看，才能找到答案。顾客在某一特定时问怎么看、想、认为以及需要什么，必须被管理当局看作是一种客观事实而且像对待销售员的报告、工程师的试验或会计师的数字一样地认真对待。而且，管理当局必须有意识地努力从顾客本人那里获得答案，而不是试图猜测其意图。
管理当局总是认为自己企业的产品或服务是重要的，而这是可以理解的。如果它不是这样，它就不可能做好工作。但是，对于顾客来讲，没有什么产品或服务、而且肯定地没有什么公司是特别重要的。一个公司的经理人员总认为顾客花费许多时间来讨论他们的产品。但是，例如，到底有多少家庭主妇会互相谈论她们洗的衣服是否洁白呢？如果某一牌号的洗衣粉实在不好，她们就转而买另一牌号的。顾客所要知道的只是产品或服务今后会为他做些什么。他所关心的只是对他的价值、他自己的需要、他自己的现实。只是由于这个原因，如果试图认真地表述“我们的企业是什么”，就必须从顾客、从他的实际、他的地位、他的行为、他的期待以及他的价值观出发。
谁是顾客？
在规定企业的宗旨和企业的使命时，“谁是顾客7”是首要而关键的问题。这不是一个容易回答的问题，更不是显而易见的。如何回答这个问题，在很大程度上决定于企业如何规定它自己。
顾客，即一种产品或服务的最终使用者，始终是顾客。但他永远不会是唯一的顾客，通常至少有两种——有时有更多的顾客。每一个顾客对企业有不同的规定，有不同的期望和价值观，购买不同的东西。但是，必须使所有的顾客在我们的企业是什么？”这个问题的回答中感到满意。
美国的地毯工业在第二次世界大战以后的经验可以显示出“谁是顾客？”这个问题的力量及对这一问题的深思熟虑的回答的影响。
地毯工业是一种古老的工业，没有什么迷人之处和复杂的工艺。但它在第二次世界大战以后的美国经济中，在市场推销方面取得了出色的成就。一直到五十年代早期，该工业三十年来一直处于一种长期的、显然难于恢复的衰退之中。但在几年之内，地毯工业完全扭转了这种趋势。五十年代以前建造的房屋，即使是“好的”房屋，一般也只在起居室中有一个廉价的地毯。而目前，即使是廉价住房——包括绝大多数的活动住房——在所有的房间中（包括厨房和浴室）都有着铺满整个房间地板的优质地毯。住房的买主在他们的买房费用中用于地毯方面的费用比重在日益增加。用地毯盖住地板是改变一个住房特别是一个廉价而小型住房的外貌并使之感到舒适的不多办法之一。数十年来地毯业都在宣传这一点，但在顾客的实际行为方面没有发生最微小的影响。只是当地毯业停止这种说服和强力推销并转而思考“谁是我们的顾客以及谁应当是我们的顾客？”这一问题时，它才取得了成功。
传统上，地毯制造业者认为他们的顾客是住房所有者特别是那些第一次购买住房的家庭。但是，年青夫妇在初建家庭时没有钱来用于奢侈品上。他们把买地毯的事搁置起来——而这就意味着他们可能不再买地毯了。地毯工业在提出“谁是我们的顾客，以及谁应该是我们的顾客？”这一问题后认识到，他们要取得成功，必须使成批住宅建筑商成为自己的顾客。因此，必须使成批住宅建筑商在建筑新住宅时就铺上地毯有利可图。这意味着从出售单张的地毯转为在整个房间都铺上地毯。在传统的住房中，建筑商必须铺设昂贵而打光的地板，而当整个房间都铺上地毯时，他只需铺上廉价而没有打光的地板就可以了。其结果是，建筑商能以较低的成本造成更好的住房。
地毯业进一步又认识到，必须使住房的新买主能够在每月的抵押分期付款中来支付地毯的价款，而不能期望他在已经缺少现金时一次付清大笔款项。因此，它努力寻找一个贷款机构特别是承保房屋抵押的政府机构（如联邦住房管理局）接受地毯铺设作为住房资本投资的一部分，从而作为抵押价值的一部分。最后，地毯业对产品重新作了设计，以便承包建筑商能代表其顾客、住房所有者来选购。目前，有各种样式和颜色的地毯可供房屋买主选择，但基本上只有三种等级：“普通”、“高级”和“特级”。这三种级别的每月抵押分期付额差别很小，所以绝大多数住房所有主至少定购“高级”的地毯铺设。
正如地毯工业的经历所表明的，“谁是顾客？”这一问题的正确答案往往是存在着几种顾客。
绝大多数企业至少有两种顾客。地毯工业有合同建筑商和住房所有主这两种顾客。如果要做成一笔买卖，必须使这两种顾�
