管理:任务、责任、实践+德鲁克-第67部分
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就奖金、分享利润等是职工已经“挣得的”，是职工应该得到的，不应限制他作为一个公民、一个个人、一个人所应享受的权利。还有，管理人员必须努力使税法作必要的改变。
利润动机的夸张
最后，管理人员用他们对利润的夸张使得公众难于了解经济的现实。这违背了下述要求，即作为领导者的管理人员，不应明知故犯。这种情况在美国特别严重，但也同样适用于西欧。因为，在西方，管理人员仍然经常在谈论利润动机。而且他们仍然把他们企业的目标确定为利润最大化。他们不去强调指出利润的客观职能。他们不谈风险——或只是极偶尔地提到。他们不去强调资本的必要。他们几乎从来不提一下资本的成本，更不提一个企业必须生产出足够的利润以便用最低的成本获得它所需要的资本。
管理人员经常抱怨人们对利润采取敌对态度。他们很少了解到，他们自己有关利润的夸张正是造成这种敌对态度的一个主要原因。因为，管理当局在向公众谈话时所用的语言中，事实上没能证明利润的正当性，没有说明为什么要有利润，没有表明利润所起的作用。他们谈到的只是利润动机，即某些不知姓名的资本家的追求利润的欲望——而社会为什么对其它欲望（如重婚）不予纵容，而对这个利润欲望却予以纵容，从来没有说明。可是，利润率却是经济和社会极端必需的。
绝大多数美国大公司的管理实践是完全合理的。是有关利润的夸张使之模糊起来，并使得企业和社会有受到损害的危险。事实上，很少有美国公司按最低要求来制定其利润率，以致许多公司很可能低估了本公司真正需要的利润率（更不用说如第九章中提到的，通货膨胀使得资本受到侵蚀了。） 但是，他们有意无意地以下述的双重目标为依据来规划他们的利润，即保证获得所需的资本并使资本的成本最小化。在美国的情况，即使只是由于美国资本市场的结构，高的“价格／报酬比率”对于使资本成本最小化的确具有关键意义。因此，“利润最佳化”就是一种完全合理的战略。它能使资本的实际成本从长期来看，降低下去。
但是，这使得继续应用利润动机这种夸张言词更站不住脚了。它起不了好的作用，只会造成混乱和引起怨恨。
这些有关管理人员没有遵守“明知有害而不为”的例子，主要是美国的。但它们在某种程度上也适用于西欧。可是，它们却很少能适用于日本。，虽然如此，其原则却可应用于所有的国家，既包括发达国家，也包括发展中国家。这些案例选自企业管理，但其原则却可应用于多组织社会中的所有各种机构的管理人员。
在任何一个多元社会中，对公共利益的责任一直是一个中心的问题和主题。由各种组织构成的多元社会也不能例外。这个社会的领导者“代表着特殊的利益”，即满足社会的特殊和部分需要的各种机构。同时，他们又是这样一种社会所知道或可能产生的主要领导者。他们必须同时为他们自己的机构和共同的利益服务。要使社会能执行其职能，更不用说使之继续成为一个自由社会了，这些我们称之为管理人员的人们就要在他们的机构中保持“独立自主”。不论这些机构归谁所有，或以什么方式所有，它们都必须保有自主权。但是，他们在其伦理上却必须是“为公众”的。
管理人员一方面要执行其独自的职能，即保持其机构必要的自主权并对它自己的使命和目标负责，另一方面又有其为公众的性质。在这两者之间的紧张关系之中就产生了多组织社会特有的伦理问题。同今日有关社会责任的宣言中充满了日益响亮的“政治家风度”的号召相比，“明知有害而不为”可能显得很温和。但是，正如古希腊医师很久以前就发现的，这却不是一条易于遵守的准则。正因为它朴实而自然，才使它成为管理人员所需的伦理、责任的伦理的最恰当的准则。
第二部
经营管理者：
工作、职务、技能
与组织
经营管理者之职务的行使并非靠委授，而是源自企业需要及现实，自动自发者；从而有了经营管理之职务、工作、技能，与明确的经营管理组织。
第二十九章 为什么需要管理人员？
管理人员是一个企业的基本资源，也是最稀有、最昂贵、最易损坏的资源——福特汽车公司纳事迹：一种受控制的管理不当的实验——西门士公司和三菱公司的例子——福特和列宁——福特汽车公司的事迹的教训——管理比所有权重要——英国工业的“管理差距”——管理是“相位的转变”而不是适应——管理是一种自主的职能，而不是一种被授权的职能
管理人员是工商企业的基本资源。在一个完全自动化的工厂中，可能完全没有一股的职工，但会有管理人员干事实上会比以前的工厂有多得多的管理人员。
在绝大多数企业中，管理人员是最昂贵的资源——而且是费旧最快、最密经常予以补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间，但只要有短时期的处理不当，这支队伍就会垮台。管理人员的人数以及每一管理人员所代表的资本投资必然会持续地增长——正如它们在过去半个世纪中的增长那样。与此同时，企业对其管理人员的能力的要求也将提高。每过一代，这种要求就提高一倍，没有理由期望这种趋势在今后数十年中会减慢下来。
管理人员管理得好不好以及被管理得好不好将决定企业的目标是否能达到，还在很大程度上决定着企业对劳动者和劳动管理得好不好。因为，劳动者的态度所反映的首先是他的管理当局的态度。它直接反映出管理当局的能力和结构。劳动者的效率在很大程度上取决于他被管理的方式。
过去二十五年中，每一地方的管理人员不断地参加各种讲习班、演讲会和讨论会，互相告诉，他们的职责就是管理属下的人员；互相勉励，要把主要精力放在这项职责上，互相就“下行的信息交流”提供冗长的建议和昂贵的玩意儿。但是，我至今还没有发现一位管理人员，不论他是什么级别或担任什么职位，不是把同上面的关系和信息交流放在首要地位的。 每一位副总经理都感到他同总经理的关系真是一个问题。以此类推，直到第一线的监工、生产工长或主办文书，都认为只要其“上司”和人事部门不来于与他，肯定可以同他的下级处得好。
不像人事部门人员所想象的，这不是一种人性反常的标志。同上面的关系本来就是一个管理人员所首先关心的。做一个管理人员就意味着分担企业成就的责任。一个没有被期望承担这种责任的人，就不是一个管理人员。
这些使管理人员感到烦恼的同上面的关系问题——同他自己的上司的关系；对于期望于他的是什么的疑虑，他难于把自己的观点陈述上去，难于使自己的计划被接受，以及自己的活动没有受到充分的重视，同其它工作部门和参谋人员的关系，等等——这些全都是对管理人员进行管理的问题。
福特汽车公司的兴起、衰落和复兴
亨利？福特的兴起和衰落，以及福特公司在他孙子手中复兴的事迹曾被多次讲述过，已成了民间传说了。每一个人都曾听到过以下的事：
——亨利？福特在1905年时从一无所有开始，十五年以后建立起了一个世界上最大和盈利最多的制造业企业；
——福特汽车公司在二十世纪初叶在美国汽车市场上占统治地位并几乎垄断了整个市场，在世界上其它的绝大多数主要汽车市场上也占统治地位；
——另外，它从利润里面积累了十亿美元左右的现金储备；
——只过了几年，到了1927年，这个似乎是不可摧毁的企业王国已摇摇欲坠了。它已丧失了在市场上的领先地位，勉强维持一个第三位；几乎有二十年，每年都赔钱，一直到第二次世界大战期间都无法进行有力的竞争；
——1944年时，公司创立人的孙子亨利？福特二世，当时只有二十六岁，没有任何训练或经验，接管了这家公司，并在两年后通过一次宫廷改变把他的祖父推下了宝座，引进了一套全新的管理班子并拯救了公司。
但是，人们没有普遍地认识到，这个戏剧性的故事的意义远超过一个人的成功和失败，而首先是可以称之为一项受控制的管理不当的实验。
福特一世之所以失败是由于他坚信一个企业无需管理人员和管理。他认为，所需要的只是所有主兼企业家，以及他的一些“助手”。福特同他同时代的美国和国外企业界绝大多数人士不同之处在于，正如他所做的每一件事那样，他毫不妥协地坚持其信念。 他实现其信念的方式是，他的任何一个“助手”，如果敢于像一个“管理人员”那样行事、作决定或没有？福特的命令而采取行动，那么无论这个人是多么能干，他都要把这个人开除。福特的这种方式只能称之为对一种假设的试验，而其结果证明完全行不通。
其实，使福特的事迹具有特色——而且具有重要性——的是福特能够试验其假设，这一方面是由于他活得很久，一方面因为他有十亿美元支持他的信念。福特的失败并不是由于个性或气质，而首先和主要是由于他拒绝承认管理人员和管理是必要的，拒绝承认管理人员和管理要以工作和职能为依据，而不能以“上司”的“授权”为依据。
但是，福特关于无需管理人员的信念并不是绝无仅有的。第一次世界大战以前另外两家成长中的大公司也有着类似的经验。这两家公司就是德国的西门子公司和日本的三菱公司。
沃纳？冯？西门士（Werner Von Siemens，1816——1892）是一个与亨利？福特的个性极不相同的人。他是十九世纪最伟大的发明家之一，无论是对职I或共事的科学家都极为关心和体谅。他所创建的公司至今仍具有互相忠诚和对人负责的特点。但西门士并没有“管理人员”，只有“助手”和“副手”。西门士公司直到十九世纪七十年代末期都取得了令人注目的进展，然后就开始走下坡路了，逐渐地失去了控制并成为“难管理的”，并且实际上也没有了管理。英国的西门士公司原来是西门士集团中最兴盛的一个企业，由于管理不当而垮台了，以致不得不关闭。十九世纪八十年代后期出现了竞争对手，主要是埃米尔？拉特瑙（Emil Rathenau）在美国通用电气公司的密切协作下创建的德国通用电气公司。西门士公司尽管以前长期拥有领先地位，但在曾经占有统治地位的一些市场中迅速地丧失了阵地。然而，西门士公司与福特公司不同，并不拥有几乎无限的财务资源。当公司的创建人死后五年的1897年，该公司不得不求救于资本市场。当时的一位银行家乔治？西门士是沃纳的堂兄弟，正担任着德意志银行行长（见第四十九章）。他利用西门士公司急需资金的机会迫使公司创建人的子孙和继承人接受一种管理结构和一批管理人员。他们虽然不愿意，也只好接受。
西门士公司创建人的后裔们直到第二次世界大战在公司中仍有很大权力，并且至今仍参加公司的董事会。但是，1897年的改组却创立了各种管理职位。这些管理职位是以任务和职能为依据，而不以西门士家族成员的怪想甚或愿望为依据。经过了不多几年，这个一度岌岌可危的公司重新获得了活力。本世纪初，德国的电子工业处于动荡整顿时期。其新的产业结构是以西门子公司为中心而建立起来的。十年以前在乔治？西门士的压力下，主要由公司内部人员组成的新的、专业的管理当局，制定出了一个合并和一体化的方案，把新合并进来的公司纳入西门子公司的结构之中，从而保证了该公司在欧洲电子工业中又有四十年占领先地位。
日本三菱公司的创建人岩崎弥太郎（1834—1885）的个性同亨利？福特也完全不同，同沃纳？冯？西门士也不同。他也具有吸引、培养、使用第一流人才的很高能力。但是，正像前面讲到的那两个人那样，他并不相信管理人员。日本的传统是“家”——“家族共同体”。在其中，由年长者掌权而不是按所有权来掌权，并且由集体来从事工作。 岩崎弥太郎有意识地同这种传统彻底决裂，坚持由所有主兼企业家享有全部权力并承担全部责任。这对他来讲就是“进步”和“西方化”。他像福特一样，被迫把公司改组为股份有限公司。他像福特一样，也认为这只是一种形式——一种讨厌的、束缚人的形式。他发出指令，全部所有权永远归一个人、归家族的首脑所拥有。所有的决定应该由这个人、而且只由这个人来做出，其他人只是他的“助手”并执行他的命令。岩崎弥太郎于1867年——正好在明治维新以后——作为�
