管理:任务、责任、实践+德鲁克-第8部分
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二十年代早期，杜邦公司的皮埃尔？杜邦（P1erre S．Du Pont，1870—1954）及以后的通用汽车公司的艾尔弗雷德？斯隆（1875—1966）首先为新的“大企业”提出了一种组织原则——分权的原则。杜邦，尤其是斯隆还首先提出了企业目标、企业战略、战略规划的系统方法。也是在美国，首先在朱列叶斯？罗森沃德（Julius Rosenwald，1862—1932）领导之下，以后在罗伯特？伍德（Robert E．Wood，1879—1969）领导之下，西尔—罗贝克公司首先建立起了一种以市场推销为基础的企业。稍迟一些，欧洲的英、荷两国的公司合并组成了尤尼莱佛公司，并为多国公司设计出了一套直到目前还是最先进的结构，并着手处理多国公司的计划和销售等问题。
管理学科也进一步发展了。在美国出现了泰罗的一些继承者，弗兰克？吉尔布雷思（Frank Gilbretk，1868—1924）与莉莲？吉尔布雷思（Lillian Gilbreth，1878—1972）夫妇和亨利？甘恃（Henry Gantt，1861—1919）。在美国，伊恩？哈密尔顿（1an Hamilton，1853—1947）基于他在第一次世界大战期间作为军官的经验，认识到必须在正式结构和赋予组织以“灵魂”的政策之间取得平衡。两位美国人，玛丽？派克？福莱特（Mary Parker Follett，1868——1933）和切斯特？巴纳德（Cheste Barnard，1886—1961）首先对组织中的决策过程、正式组织和非正式组织的关系，以及经理人员的作用和职能进行了研究。英国的西里尔？伯特（Cyril Burt，1883—1972）和在美国哈佛大学工作的澳大利亚人埃尔顿？梅奥（E1tonMayo，1880—1949）分别发展了工业心理学和人际关系理论，并把它们应用于企业和管理。
在两次世界大战之间的年代里，管理作为一门学科开始被讲授。哈佛工商学院在三十年代第一次开设管理方面的课程——虽然主要仍属于生产管理的领域。而麻省理工学院则在同一时期开始对年青的经理人员进行高级管理训练。
美国人詹姆斯？麦金赛（James Mckinsey，1889—1937）和英国人林戴尔？厄威克（Lyndall F．Urwick，生于1891年）开始从事管理咨询工作，即不限于在技术问题上进行咨询，而是处理有关企业政策和管理组织这样一些基本的管理问题。厄威克还把到那时为止的组织结构和经理人员的职能作了分类整理。
第一部
任 务
管理是一个机构的一个器官；而机构，不论是一个工商企业或是一个公共服务机构，又是社会的一个器官，为了做出某种特别的贡献并执行某种特别的社会职能而存在。因此，离开了管理成就的各个方面以及对管理成就的各种需要，就不可能说明或理解管理——更谈不上实行管理。管理的任务就是它存在的理由，它的工作的决定因素，以及它的权力和合法地位的基础。
第四章 管理的各方面
管理是一种器官——管理之所以存在就是因为它能有所成就——三项主要的任务： 经济上的成就； 使工作富有活力并使职工有成就；处理对社会的影响和对社会的责任——时间的方面——经营与企业家精神——效率与效果——最优化与创新——管理的特殊工作：对管理人员进行管理——把注意力集中于任务上
工商企业——以及公共服务机构——都是社会的器官。它们并不是为着自身的目的，而是为着实现某种特别的社会目的并满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在的。它们本身并不是目的，而是手段。对它们提出的正确的问题不应该是“它们是什么？”而应该是“它们应该做些什么以及它们的任务是什么？”
管理转而又是机构的器官。就管理本身而言，无所谓什么职能，而且也无所谓什么存在。管理如果脱离了它所服务的机构就不是管理了。
人们所理解并正确地加以谴责的官僚主义就是那种误认为自己是目的而机构是手段的管理。这是管理当局，特别是那些不受市场考验约束的管理当局容易犯的一种退化性毛病。预防、制止、并在可能的情况下治疗这种毛病，应该是任何一个有效的管理者——以及任何一本有效的管理书的首要目标。
“管理是什么？”这个问题应该是第二位的。首先，我们必须通过管理的任务求阐明管理。
为了使机构能执行其职能并做出贡献，管理必须完成三项同等重要而又极不相同的任务：
——本机构的特殊目的和使命（不论本机构是一个工商企业还是医院或大学）；
——使工作富有活力并使职工有成就；
——处理本机构对社会的影响和对社会的责任。
一、目的和使命
一个机构是为了某种特殊目的和使命、某种特殊的社会职能而存在的。在工商企业中，这就意味着经济上的成就。
在考虑这项首要任务、特殊成就的任务上，工商业机构同非工商业机构是不同的。而在考虑其它各项任务上，它们是相似的。但是，只有工商企业才把经济上的成就作为它们的特殊使命。工商企业的定义就是它为了经济上的成就而存在。在所有其它各种机构中，如医院、教会、大学或军队，经济因素只是一项约束条件。在工商企业中，经济上的成就是它存在的理由和目的。
本书将用整整一篇（第十一、十二、十三、十四章）的篇幅来讨论非工商企业、公共服务机构的成就问题。但本书的重点是讨论工商企业和经济上成就的任务。经济上的成就虽然决不是社会中所要完成的唯一任务，但却是它的首要任务。因为所有其它的社会任务——教育、卫生保健、防务以及知识的进步——都取决于经济资源的剩余，即利润和其它节余，而那是只有成功的经济上的成就才能提供的。我们愈是需要其它方面的各种满足，我们愈是高度地评价它们，我们就愈是依靠于工商企业在经济上的成就。
工商企业的管理必须始终把经济上的成就放在首位，在每一项决策和行动中都这样。它只有通过自己在经济上的成果才能证明自己有存在的必要及自己的权威。如果一个企业在提供经济成果方面失败了，它就失败了。如果一个企业未能以消费者愿意支付的价格向消费者提供他们需要的商品和服务，它就失败了。如果一个企业未能提高或至少维持把付给它的那些经济资源的物质生产能力，它就失败了。而这就意味着企业有责任获得利润，而不论一个社会的经济或政治结构或思想意识形态是怎样。（有关获得利润的职能，见第六章）
工商企业管理的第一个定义是，它是一个工业社会的一种经济器官、一种特别的经济器官。
管理当局的每一项行动、每一项决策、每一项考虑，都必须把经济上的成就放在首位。
二、富有活力的工作和职工的成就
管理的第二项任务是使工作富有活力并使职工有成就。工商企业（或其它任何机构）只有一项真正的资源：人。它通过富有活力的人力资源来完成它的任务。它通过完成工作来取得成就。因此，使工作富有活力是首要的职能。但与此同时，在今日的社会中，这些机构日益成为个人取得生计并取得社会地位、与人交往、个人的成就和满足的手段。因此，使职工有成就愈来愈重要，并且是一个机构所取得成就的衡量标准。它日益成为管理的一项任务。
按照它本身的逻辑把工作组织起来仅只是第一步。第二步并且是困难得多的一步是使工作适应于人——而人的逻辑同工作的逻辑是根本不同的。使职工有成就意味着要把人看成是一种有着特别的生理和心理上的特点、能力、限制、以及不同的行动模式的有机体。它意味着要把人力资源看成是人而不是物，而人力资源不同于其它资源，具有个性、公民资格，对于是否工作以及工作多少或好坏能加以控制，因而就要求有责任心、激励、参与、满足、鼓励和报酬、领导、地位和职能。
管理，而且只有管理，才能满足这些要求。对于职工来讲，不论他是操作机器的工人还是执行副总经理，都必须通过他们在工作和职位上的成就来取得满足——也就是说，在企业中取得满足；而管理是企业的启动器官。
三、对社会的影响和对社会的责任
管理的第三项任务是处理企业对社会的影响和对社会的责任。我们的各个机构设有一个是为着它自身而存在的，也不是以自身为目的。每一个机构都是社会的一个器官，而且是为社会而存在的。工商企业也不例外。自由企业不能由其本身来评定其好坏，只能由它对社会的影响来评定其好坏。
自古以来出现的第一个新机构、西方的第一个机构就是第六世纪的本尼第克修道院。但它并不是为社团和社会服务而建立的。相反的，它之所以建立起来完全是为它自己的成员服务的，是为了帮助他们自己获得拯救。因此，圣本尼第克把他的修道院从人类社会搬到荒郊野外去。他倒并不是特别担心他的修道士们会受到尘世的诱惑，而是预见到有一种更大的危险：这些修道士可能会关心世事，承担起世事的责任，试图做善事，并被迫担负其领导的职责。
同本尼第克修道院不同，目前我们所有的每一个机构都是为了对外部做出贡献，为了供给和满足非成员而存在的。工商企业之所以存在是为了向顾客提供商品和服务，而不是为了给职工提供工作，甚至也不是为了向股东提供股息。医院之所以存在并不是为了医生和护士，而是为了病人。而病人的唯一愿望是治好病以后离开医院并不再重返。学校之所以存在并不是为了教师，而是为了学生。如果一个管理当局忘记了这一点，那就是错误的管理当局。
因此，没有一个机构能像本尼第克修道院不成功地尝试过的那样，脱离开社区和社会而存在。从心理、地理、文化、社会等方面来看，机构都必须是社会的一个部分。
工商企业为了完成其任务，提供出经济商品和服务，就必须对人、社区和社会发生影响。它必须对人（如职工）拥有权力和权威，而职工自己的目标和目的并不是由企业来规定，也不是包含在企业之中的。企业作为一个邻居，作为提供工作和税收收入的来源，同时也作为废物和污染物的来源，必然对社区发生影响。还有，在我们这个由各种组织构成的多元社会中，企业除了它对生活的数量即经济商品和服务的基本关心以外，日益关心于生活的质量；即现代人和现代社区的物质的、人性的和社会的环境。
管理的这一个方面对于所有各种机构的管理人员的工作来讲都是本身固有的。大学、医院和政府机构同样地存在着对社会的影响和对社会的责任——而且一般较工商企业更加没有意识到它们，更加不关心它们对人、社会和社区的责任。可是，我们愈来愈期望于工商企业管理承担起生活质量的领导。因此，处理对社会的影响就成为管理的第三项主要任务和第三个主要的方面。
这三项任务常常是在同一时间和同一管理行为中去执行的。甚至不能讲某项任务占有更优先的地位或要求更高的技巧或能力。的确，业务方面的成就是第一位的——它是企业的目标和存在的理由。但是，如果对工作和职工的管理是错误的，那么无论总经理对业务的管理是如何的好，也不会有业务方面的成就。在对工作和职工错误管理的情况下所取得的经济上的成就是虚假的，而且实际上即使在很短的时期也会对资本起破坏作用。这种成就会使成本提高到失去竞争力的程度；它会导致阶级仇恨和阶级斗争，从而最终使企业完全不能经营下去。此外，如果错误地处理对社会的影响，最终就会破坏社会对企业的支持并毁灭企业。
这三项任务中的每一项都有其重要性。业务的管理有其重要性，因为企业就是一个经济机构；但是，使工作富有活力并使职工有成就也有其重要性，这就是因为社会不是一个经济机构，而期望管理来实现基本的信念和价值现。处理企业对社会的影响也有其重要性，因为没有一个器官可以脱离开它所服务的躯体而继续存在，而企业就是社会和社区的一个器官。
同样的，在这些领域中，不存在脱离开整个企业（或大学、医院、政府机关）的行动或结果。不存在“职能性的”结果或“职能性的”决策。只存在整个企业的投资和风险，整个企业的利润或亏损，整个企业的行动或不行动，整个企业的决策和情报。使环境污染的不是某一个工厂，而是纽约爱迪生综合公司、联合碳化物公司、造纸工业或城市下水道系统。
可是，工作和成就总是具体的。因此，在两种现实之间存在着紧张状态。这两种现实是经济成就的现实和工作的现实。消除这种紧张状态�
