管理:任务、责任、实践+德鲁克-第97部分
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作业结构，创新结构，高层管理结构
上述的“形式上的”规范适用于任何一种组织结构：小企业和大企业、简单企业和复杂企业、工商企业和非工商业的服务性机构。这些规范也适用于必须构造和组织起来的三种不同的管理：负责从事企业当前工作和提供当前成果的作业管理；负责创造公司的未来的创新管理；能够指引方向、提供远景、制定目前企业和未来企业的路线的高层管理。
这些显然是互相冲突的规范。没有一种组织设计原则能完全满足上述的全部规范。但是，凡是能够取得成就并持续下去的任何一种组织结构都必须在某种程度上满足上述的全部规范。这不可避免地就意味着妥协、代替和平衡。它还意味着，即使简单的组织也必须应用几种而不是一种组织设计原则。因为，如果这些规范中的任何一种完全没有得到满足，企业就无法进行工作。因此，建立组织就要求理解能运用的组织设计原则，其必需条件和限制条件，以及它们同各种组织设计规范的“配合”。
第四十五章 以工作和任务为中心的组织设计：职能制结构和任务小组结构
把工作和任务组织起来的三种方式——职能制结构——其优点及其局限性——能够弥补其缺点吗？——维尔的“鬼东西”——通用电气公司的“职能目标”——有限的适用范围——职能组织原则在哪里行得通——任务小组——例子：医院；塑料模型公司——其教训——有效的任务小组的必要条件：持续不断的使命；明确的目标；领导；团体责任——任务小组领导者的首要职务：明确性——任务小组原则的局限性——一个任务小组能够有多大？——任务小组组织的适用范围——高层管理小组——创新小组——任务小组设计和职能制结构——任务小组设计和大量生产工作——任务小组设计和知识组织
所有的工作，不论是体力工作或脑力工作，都可以用三种方式来组织。
可以按工作过程的各个阶段来组织。我们在建造一所房屋时，首先打基础，然后建造屋架和屋顶，最后装修内部。
还可以这样来组织，“工作”依次向需要的各种技能和工具的各个工段移动。如一家传统的制造单一产品的金属工厂，在第一行安排一套钻床和车床，第二行安排冲床，第三行安排热处理设备，金属工件则从一组工具及其熟练操作工人移向另一组。或者，另外举一个例子，大学中的学生——教育过程的“原料”——从一间教室移向另一间，从一位教授那里移向另一位，从一门课程移向另一门。每一门课程的教授只讲授他所专长的题目，而学生则最终作为一位“知识分子”或至少是一位拿到文凭的人出来。
最后，我们还可以把具有各种不同技能和使用各种不同工具的工人组成一个小组，使小组移向“工作”，而工作本身是静止的。一个电影制片小组——导演、演员、 电工技术人员、音响工程师——“去拍外景”。每个人从事高度专业化的工作， 但他们是作为一个小组来进行工作的。
“职能制组织”通常被描述为把工作组成为“紧密相联的技能”。事实上它兼有按阶段来组织工作和按技术来组织工作的两重性。制造和市场推销这样一些传统的职能包含着许多互不相联的技能，例如制造中包含机械师的技能和生产计划员的技能，市场推销中包含销售员的技能和市场研究员的技能。而制造和市场推销又是生产过程中不同的阶段。但是，其它一些职能，如会计和人事，又是按技术来组织的。但是，在任何一种职能制组织中，工作是在各个阶段或技术中移动的。工作是移动的，而工人的位置则是固定的。
但是，在任务小组结构中，工作和任务可以说是“固定的”，而具有各种不同技能和使用各种不同工具的工人则组成任务小组被指派去从事一项研究规划或新办公楼建筑设计这样的工作或职务。
职能制结构和任务小组结构都是极为古老的组织设计。两河流域灌溉城市和埃及金字塔的建造者是按职能来组织工作的。而“狩猎队”这种组织起来的、永久性的小组则可以追溯得更早，直到冰河时代的后期。
但是，作为一种有意识的、深思熟虑的、设计的结构，则这两者都是新的。职能制组织是亨利？法约尔在本世纪早期确定和设计出来的。而任务小组则是现在才被承认为一种组织设计原则。
工作和任务必须加以结构和组织。任何一种组织必须应用一种或两种工作和任务的组织设计原则，即职能制结构和任务小组结构。正如我们在本章中以后部分将要讨论的，有许多组织要同时运用这两种设计原则。而所有的组织都应该对这两种设计原则有所理解。
职能制结构
职能制组织设计的最大优点是具有明确性。每一个人都有一个“据点”。每一个人了解他自己的工作。它是具有高度稳定性的一种组织。
但是，明确性和稳定性的代价是，每一个人，包括高层职能人员，很难理解整体的任务并把自己的工作同它联系起来。这种组织结构虽然稳定，但是僵硬而不能适应变化。它不能为未来培养人员，不能训练和考验人员，总的来说，易于使人们只想对他们已做的工作略加改进，而不愿接受新思想和新工作方法。
职能制原则的优点和缺点从经济性规范方面来说有其特点。在最理想的情况下，职能制组织能高度经济地进行工作。在高层只要很少的人即可使组织运转，即从事于“组织”、“信息交流”、“协调”、“调解”等。其他的人可以做他们自己的工作。但是，它常常是处于一种不好的情况，是极不经济的。只要它一达到中等的规模或复杂程度，就会产生“摩擦”。它很快就变成了误会、派系、独立王国和建立柏林墙的一种组织。它很快就要求各种复杂、费钱、笨拙的管理手段——协调者、委员会，会议、麻烦处理者、特派员——这些将浪费每一个人的时间而一般并不解决很多问题。而且，这种退化的倾向不仅在各个不同的“职能部门”之间流行。各个大职能部门及其内部的各个所属单位之间也同样地迅速趋于效率低下并要求花费日益增多的努力来维持其内部运转。
这种情况的另一种说法是，当职能制设计能适应变化时，职工在心理上的需求很小。职工在工作及相互关系方面都感到高度的安全。但是，只要职能制设计应用于稍微大一点的规模或稍为复杂一点的程度，它就会造成感情上的紧张、敌对和不安全感。职工就会感到自己及自己的职能部门被轻视、被包围、被攻击。他们将认为自己的首要职责是捍卫他们那个职能部门，使自己的职能部门免于受到其它职能部门的侵犯，使它“不至于受到排挤”。常常会听到有人作这样的抱怨，“没有人认识到公司之所以能维持下去是靠我们这些工程师”（或“我们这些销售员”，“我们这些会计师”）。于是，击败内部的“可恶敌人”是比使企业兴盛更令人高兴的胜利。正由于职能制设计很少要求职能部门的职工为整体的成就和成功承组什么责任，所以，一个运用不佳——或过度扩张——的职能制结构易于使职工感到不安全和眼界狭小。
职能制组织以努力为中心，这既是其基本优点，又是其基本缺点，每一个职能部门的经理都认为他那个职能部门是最重要的。这就导致高度重视技能和专业标准。但是，这也使得职能部门的人员即使不是把整个企业的利益从属于自己部门的利益，至少也是把其它职能部门的利益从属于自己部门的利益。职能部门中的这种倾向没有什么真正可以补救的办法。每一位管理人员都有着要做好工作的值得赞许的愿望，而其代价就是渴望扩大每个职能的地位。
在小的职能制组织中，信息交流是相当良好的。但是，只要职能制组织一达到中等的规模，信息交流就不行了。即使在各个职能部门（加市场推销部门）内部，只要职能部门变大或变复杂了，信息交流也削弱了。职工日益成为专业工作者而主要关心于其狭窄的专业领域。
最极端的例子是最庞大而又最专业化的职能制组织——大型大学。但是，一个大型制造部门或大银行的商业贷款部门也类似于对一个大型大学教职工的有名描述：“由一个共同停车场连结起来的一群无政府主义者。”
作为一种决策的结构，职能制组织——即使是相当小规模的——工作也很不好。因为，一般都要在职能制组织的最高层次才能做出决策。只有在最高层的人才能纵观企业的全局。其结果是，决策往往易于在组织中被误解并执行得很不好。人们往往以“谁是正确的”而不是以“什么是正确的”这种观点来看待各种决策。而且，由于职能制组织具有高度的稳定性和很低的适应性，对于进行某些真正新的和不同的事情的挑战，往往是被压制下去而不是公开地提出来予以处理。
职能制组织在人员的培养、准备、考验方面也都很差。职能制组织必然使其人员主要注意于获得知识及有关的能力。但是，职能制中的专业人员在其视野、技能及忠诚方面可能较为狭窄。在职能制组织中往往先天地强调不要对其它职能部门或专业技能的工作表现出“不恰当的好奇心”，即强调狭隘的部门化。
而且，职能制组织往往使人不适于从事管理工作——这是由于它主要强调的是职能性的技巧而不是成果和成就。事实上，一个组织单位在职能方面的技术程度愈是高，则它对管理愈是不重视，愈是难于把人培养成为一个经理。
法国企业在其结构上往往极为职能化。因而，下面一点就完全合乎逻辑了，即大的法国公司一般不从企业内部提拔其高层管理人员，认为一个人在公司中的职业生涯使他不适于担任高层管理的职位（见第三十五章）。但是，其错误不在于人，而在于把职能制组织应用得超出了它能适应的规模和复杂程度。
能够弥补其缺点吗？
职能制组织从—开始就暴露出这些局限性和缺点，所以人们一直试图弥补其缺点，特别是弥补其最大的缺点：职能制组织把职能人员的视野不是指引向做出贡献和成果，而是做出努力和忙忙碌碌的倾向。
最初做出这种尝试的是贝尔电话系统的西奥多？维尔（见第十三章）。他所设计的那套“鬼东西”即为职能工作制订的特殊目标和衡量手段，是从他有关整个企业的定义以及电话公司的企业目标出发的。这套东西虽然还远不能讲完善，有的地方还会引起一些混乱，但它们多年来把职能管理人员的努力指引向取得成就，而且能够使职能管理人员立即“读出”他们为重要成果做出的贡献。
但是，类似维尔系统这样的东西是否能适用于面临复杂处境的职能系统，那是极可怀疑的。电话系统终究只有一种产品。它直到最近只有一个市场——而且没有竞争。在电传通信技术方面虽然经常有巨大的变革，但顾客所购买的，直到最近，完全没有什么改变。
换句话说，维尔为职能结构所设计的反馈控制系统是应用于一个只有单一产品和已知市场的独占企业的（不论是私营的或政府所有的）。它的确是那种情况的一种模型——而许多（如果不讲是绝大多数的话）非工商业服务机构（如医院）的确就是那种情况。
但是，在典型的工商企业中，却不具备这样的条件。而且看来不大可能为复杂的工商企业设计出一种类似的对职能工作进行反馈控制的系统；至少迄今还没有人能做到这一点。
迄今为止，最综合性的尝试是由通用电气公司做出的。该公司在最近几十年来为职能工作制定了一些成绩目标。但是，所有已经做到的，一般只是制定出“良好制造工作的标准”或“良好会计工作的标准”，即那些标准的注意中心在于职能本身而不在于为整体做出的贡献。
有限的适用范围
即使职能制组织能适用的场合，其范围也是限于作业工作。高层管理是特殊的“工作”（见第五十章），但它不是“职能”工作，而且不能适用职能制组织。如果在任何地方采用了职能制组织，它既使高层领导软弱无力。
德国的大公司在1900年以后趋向于按职能来构造其高层管理；许多德国公司现在还在这样做。的确，也存在着一个高层管理班子，即德国公司法中的董事会。但与高层管理工作有关的只有一个人，即总经理。高层管理中的其他成员是各主要职能部门的负责人，而且主要关心于其自己的部门。其结果是，总经理成为一个独裁者，而董事会班子退化为一个法律上的空名。有的时候，根本就没有高层管理，每个职能部门各行其是。
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