情商(eq)决定你的命运-牛津情商管理-第58部分
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第333节：真诚地赞扬下属
变抑为扬：没关系，爱因斯坦就不修边幅！不要紧，爱默生小时候也逃过学。我小的时候还不如你呢。4。借花献佛法初次接触对方时，最好不要开门见山地夸赞，以免失言。这时候最好借花献佛，以求主动。例如：听小王说，您的篮球打得很好。你的老板说你很能干！大家都夸你是个热心肠的人。5。迁境开脱法如果你的恋人或友人因做错了一件事而陷入愁闷的境地时，那你就可以采取迁境开脱法来安慰对方，使其愉悦。例如：这种场合下，换另一个人，也会出错的。此事的责任不能全归你，你已经尽了最大的努力了。不要太在意了，谁都会遇到这种事，下次注意就好了。换了是我，也会发火的，是他做得太过分了，不全是你的错，你已经忍耐到极限了。
第334节：提升你的影响力
提升你的影响力一个作秀的领导者，总是善于运用情感能力影响他人，总是能让他手下的员工产生良好的感觉，从而进入最佳的工作状态，完美地完成工作。驾驭他人的情绪成功的领导者或表演者，能够使千万人随着他的情绪共舞，拙于传递或接收情绪信息的人，在人际关系互动上总是滞碍难行。越战初期，一个排的美国士兵在一块稻田中与越军激战，这时，突然出现了六个和尚，他们排成一列走过田埂，毫不理会猛烈的炮火，十分镇定地一步步穿过战场。美国兵大卫·布西回忆道：这群和尚目不斜视地笔直走过去，奇怪的是竟然没有人向他们射击。他们走过去以后，我突然觉得毫无战斗情绪，至少那一天是如此。其他人一定也有同样的感觉，因为大家不约而同停了下来，就这样休兵一天。这些和尚处变不惊，在激战正酣时竟浇熄了士兵的战火。这正显示了人际关系的一个基本定理：情绪会互相感染。这当然是个极端的例子，一般的憎爱分明没有这么直接，而是隐藏在人际接触的默默交流中。在每次接触中彼此的情绪正相交流感染，仿佛一股不绝如缕的心灵暗流，当然并不是每次交流都很愉快。这种交流往往细微到几乎无法察觉，譬如说，同样一句谢谢，可能给你愤怒、被忽略、真正受欢迎、真诚感谢等不同的感受。情感的感染是如此无所不在，简直让人叹为观止。情绪的感染通常很难察觉，专家做过一个简单的实验，请两个实验者写出当时的心情，然后请他们相对静坐等候研究人员到来。两分钟后，研究人员来了，请他们再写出自己的心情。注意这两个实验者是经过特别挑选的，…个极善于表达情感，一个则是喜怒不形于色。实验结果，后者的情绪总是会受前者感染，每一次都是如此。这种神奇的传递是如何发生的？实际上，人们会在无意识中模仿他人的情感表现，诸如表情、手势、语调及其他非语言的形式，从而在心中重塑对方的情绪。这有点像导演所倡导的表演逼真法，要演员回忆产生某种强烈情感时的表情动作，以便重新唤起同样的情感。日常生活的情感模拟是很难察觉的，研究者发现，人们看到一张微笑的脸时，会感染同样的情绪，这可以从脸部肌肉的细微改变得到证明。但这种改变须通过电子仪器侦测，肉眼是看不出来的。情绪的传递通常都是由表情丰富的一方传递给较不丰富的一方，也有些人特别易于受感染，那是因为他们的自主神经系统非常敏感，因此特别容易动容，看到煽情的影片动辄掉泪，和愉快的人小谈片刻便会心情愉悦，这种人通常也较易产生同情心。俄亥俄州大学社会心理生理学家约翰·卡西波在这方面有相当深入的研究。他指出，看到别人表达情感就会引发自己产生相同的情绪，尽管你并不自觉在模仿对方的表情。但这种情绪的鼓动、传递与协调，无时无刻不在进行，人际关系互动的顺利与否，便取决于这种情绪的协调。观察两个人谈话时身体动作的协调程度，可了解其情感的和谐度。诸如适时的点头表示赞同，或两人同时改变坐姿，或是一方向另一方倾斜，甚至可能是两个人以同样的节奏摇动椅子。这种动作的协调，与史登所观察到的母子关系有异曲同工之妙。
第335节：提升你的影响力
动作的协调有利于情绪的传送，即使是负面的情绪也不例外。有人做过下面的实验：请心情沮丧的女士携同男友到实验室讨论两人的情感问题，结果发现，两人的非语言信息一致，讨论完后男友的情绪也开始变糟起来，显然他已感染了女友的沮丧。师生之间也有类似的情形，研究显示，上课时师生的动作愈协调，彼此之间觉得愈融洽、愉快而兴趣高昂。一般而言，动作的高度协调表示互动的双方彼此喜欢。从事上述实验的心理学家法兰克·柏尼瑞说：你与某人相处觉得是否自在，其实与生理反应有关，生理反应相近动作协调才会觉得自在。简而言之，情绪的协调是建立人际关系的基础，这与前面所说的亲子情感的调和并无不同。如果你善于顺应他人的情绪或使别人顺应你的步调，人际关系互动必然较顺畅。人际互动中决定情感步调的人，自然居于主导地位，对方的情感状态也会受其摆布。譬如对跳舞中的两个人而言，音乐便是他们的生物时钟。在人际关系互动上，情感的主导地位通常属于较善于表达或较有权力的人。通常是主导者比较多话，另一人时常观察主导者的表情。高明的演说家、政治家或传道者，极擅长带动观众的情绪，夸张地说，就是调控对方的情绪于股掌之间，这也正是影响力的本质。
第336节：利用对比原则培养影响力
利用对比原则培养影响力影响力就是自如地调动别人情绪的能力。人们总是感觉日出或日落的太阳要比正午的太阳大，实际上太阳是一样大的，这不过是对比原则在起作用。有一个小实验能很生动地使人明白对比原理：在屋里放三桶水一桶冷水、一桶室温的水、一桶热水。被实验者将一只手放在冷水中，另一只手放在热水中，稍后把两只手都伸入室温的水中。这时实验者感到很迷惑，虽然在同一个水桶里，但他觉得一只手热，一只手冷。可见同样的事物由于对比原则的作用给我们的感觉是不同的。利用对比原则来影响别人，通常十分灵验，而且不易被人察觉。房地产商在培训售楼人员时，要求售楼人员先带购房者去看与顾客心中理想的户型有一定差距的房子，让购房者心中稍有一些遗憾，然后再带购房者去看理想户型的房子。最后，顾客通常会对房子感到非常满意，迅速成交。对于一个管理者来说，即使不拥有实现目标所需要的足够权力和资源，如果能巧妙利用对比原则，也可以很好地影响别人，实现自己的目标。一家公司虽然受到行业不景气的影响，但经过全体员工的努力依然提前完成了全年的销售指标，公司上下士气大振。按公司承诺，应在元旦多发给员工一个月的工资作为奖励。但公司流动资金比较紧张，最多发给员工半个月的工资作为奖励。总经理害怕因此影响员工士气而左右为难，最后总经理想出了一个办法来解决这个问题。离元旦还剩三天时，总经理上午突然召集所有部门经理开会，会议一直到下午一点才结束。会议主要内容是：公司可能裁员，要求各部门经理准备提交自己部门人员的评估报告，并对会议内容严格保密。但很快，裁员的消息就传遍了公司上下，每个人忧心忡忡。在元旦的公司全体员工大会上，总经理先讲了当前的严峻形势，然后话锋一转，宣布今年公司不裁员，并且发给每个员工半个月的工资作为奖励。员工不仅安了心，而且士气大振，对公司充满感激之情。总之，一个好的管理者，一定要了解并掌握对比原则，这不仅可以有效地去影响别人，而且可以避免别人对自己造成不良的影响。提升影响力的几点建议影响力是一个优秀的管理者必须具备的能力。那么，一个管理者怎样才能提升自己的影响力呢？以下是相关专家的几点建议：1。增强影响他人的欲望影响力高的人往往为对他人产生了强烈的影响而感到高兴、激动。正因为他们有强烈的影响欲望从而获得别人的支持。
第337节：利用对比原则培养影响力
2。提高沟通的能力具有影响力的人往往善于以自己的方式表达自己的观点和主张，善于与他人沟通。正是他们合理的表达方式、高超的沟通技巧促使他们成功地影响了别人。3。有选择地影响别人任何人都很难在任何时候影响所有的人，所以，影响力是有选择性的。影响力高的人往往能很好地把握选择性，在合适的场合影响合适的人。4。提升自己对于环境的敏感性影响力高的人对环境比较敏感，善于发现环境的变化，懂得在什么情况下发挥自己的影响力。5。善于利用法定权力维护自己的影响力影响重要人物从而获得法定权力，继而用法定权力去扩大自己的影响力。6。自觉地调动自己的全部热情去影响别人这种欲望可能是天生的，有的人生来就喜欢被别人注意，希望对别人产生影响。而有的人只喜欢低调，不希望被别人关注，不希望影响他人。所以要提升你的影响力，使员工们为共同的目标而奋斗！
第338节：用高情商打造高效团队
用高情商打造高效团队一个高情商的领导者，一定是一个优秀的沟通者，一个热诚、关心他人的人，因为只有这样，他才能了解员工的长处与短处，知道如何与员工相处，知道如何最大限度地调动员工的积极性，从而提升团队绩效，打造一支高效团队。集思广益成功的人士都非常重视认真听取别人对工作的看法，积极采纳别人提出的合理化建议。如果每个人都能参与到计划制定和目标实施中来，那么自然会提高他们的工作积极性，从而提高工作效率。1880年，柯达公司创始人乔治·伊士曼首先研制成功了一种新的感光乳剂。这一发明引起了人们的重视，他的研究开始得到别人的赞助。经过6年时间，他终于研制出卷式感光胶卷，即伊士曼胶卷。新型感光胶卷的出现，结束了用湿漉漉的、笨重易碎的玻璃片做底片的历史。又过了两年，他又研究出手提式小型照相机，这种照相机命名为柯达一号，摄影爱好者从此结束了用马车装载照相器材的历史。为了改善公司的许多经营管理策略，伊士曼很重视听取员工的意见。他认为公司的许多设想和问题，都可以从员工的意见中得到反映或解答。为了收集大家的意见，他设立了建议箱，这在美国企业界是一项首创。公司里的任何人，不管是白领员工还是蓝领员工，都可以把自己对公司某一环节或全面的战略性改进意见写下来，投入建议箱。公司指定专职的经理负责处理这些建议。被采纳的建议，如果可以替公司省钱，公司将提取头两年节约金额的15％作为奖金；如果可以引发一种新产品上市，奖金是第一年销售额的3％；如果未被采纳，也会收到公司的书面解释函。所有的建议都被记入本人的考核表格，作为日后提升人员的依据之一。柯达公司的建议箱制度从1898年开始实施，一直坚持到现在。公司由于采纳员工建议而节省了1850万美元的资金，为提建议的员工付出370万美元
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