十亿消费者--来自中国商界第一线的经验-第39部分
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的尊卑双方都承担着各自的权力和义务，包括仁义、顺从以及行为规范。即便在今天，中国人对发号施令、照顾自己的魅力领袖都恭顺有加。在很多场合下，领导甚至是法律的替代人，他们解决所有冒出来的问题，包括员工之间或家庭内部的矛盾纠纷。到目前为止，这种做法还是颇有成效的，尤其在制造性企业中。但是一旦公司走出国门，或者进入需要更具创造力人才的领域如研发，中国模式的缺点就暴露无遗。由于缺乏职业化的管理体系，很少有公司能在全能的创始人去世之后还能继续生存的。
三个和尚的怪圈
大部分中国人都知道三个和尚的故事。一个和尚去河边打水，用扁担挑回来满满两桶水。两个和尚打回来的水就少一些，因为他们用一根扁担抬回来一桶水，两人都很在意自己别比对方做多了。等到三个和尚，就没水了。每个人都想当领导，指挥另外两个人抬水。中国人坦白承认当只有一个人的时候，他们的能力是最强的，而如果参与的人越多，每个人的效率就越低。对于西方人来说，中国是一个集体社会。他们一起吃饭，一起出行，一起娱乐。但就是在这样一个集体表象之下，掩藏着互相倾轧的本质，使得中国人是全世界最自我、最自私的民族之一。单个来说，中国人是凶猛可怕的商人。但是中国人与人关系核心中的竞争——更确切点说，是取胜——削弱了组建大型组织的能力，在这样的组织中需要的是人们分享观点、平等共处。合作不会自发的产生在中国人之间，但是需要在最高层面进行竞争的大型企业需要这样的合作。对于那些想要成为全球性竞争对手的中国公司来说，克服三个和尚的怪圈可能是唯一最重要的挑战。
你信谁？
快速致富的必然推论是“谁也不要相信”。文化大革命把中国带到了谷底，中国人的心理中依然有着挥之不去的恐惧。这个重视教育的社会封上了学校的大门。这个学生被教育要尊敬师长的社会突然冒出了大批红卫兵学生殴打甚至害死他们的老师。这个基于孝顺的社会让孩子们在大规模的集会上公然揭发自己的父母。然后毛泽东死了，邓小平站了出来。他说：“向前走，富起来。不要谈论过去。”不必奇怪中国对富裕的追求中伴随着对体制、对直系亲属或密友以外的人员的深深的不信任。其结果就是商业环境中浸渍着不诚实，还有对透明以及足以让别人相信能公平解决纠纷的体制的迫切渴望。今天我们在这方面也只能看到极少的改变。所有事情都和钱有关，就算是那些已经腰缠万贯的富人也不例外。没有社会保障，也没有安全网络。你必须现在就为你的家庭聚集财富，就在黄金潮来临的时候。整个世界都被颠覆了，快速变化的节奏让人们惴惴不安。
一切大亨都是纸老虎
邓小平说：富裕是光荣的，但财富在中国也是危险的。变成跨国公司的大型国企不仅仅在挣扎着建立自己的管理体系，他们也在努力解决所有权的问题。这些企业的老总们都成为了著名的中国商业大亨，但是很多人不过是纸老虎，只有很少的合法财产。没有人确切知道谁拥有什么，因为要说清楚太危险了。代表性的举例来说，当国有企业上市时，大约有15％的股份可以流通，其余则都掌握在各个部委手里。那么建立这些数十亿美元规模的公司老总们呢？在极少数情况下，开明的地方政府会向他们提供可观的商业利益。但在大多数场合，公司管理层经常悄悄地开设海外账户，或在上市时吸走股份。对于国企的高管来说，不为他们建立积累个人财富的合法、透明的激励制度，就难以让这些公司成为全球性的竞争企业。每个人都在殚精竭虑地为自己打算。在此之上的更大问题只是政府会允许多大规模的国民经济让私营企业来控制。
从包子到千层饼
正常的中国式管理架构看上去就像中国的包子。领导是中间的肉，包在外面的面团是保护他的嫡系。香港老板的周围是香港经理，台湾老板用台湾人，新加坡老板用新加坡人，依此类推。很多在华外企业也复制了这种模式，一小撮美国人、德国人或瑞典人组成一个封闭的管理小团体。这必然导致灾难。无可避免的地位斗争、文化差异和为了升官而进行的尔虞我诈会令所有的职业化的企业文化窒息而亡。员工士气遭到压抑，而企业则分裂成统治者与被统治者、内部人和外部人帮派。中国公司想要取得成功，必须把这些包子倒掉，转而制作千层饼，让来自不同种族背景、不同地区的中国人齐心协力。在管理体系中，从上到下，你都应该有意识地安排各种海外华人、西方人以及来自不同地区的大陆中国人。通过这种方式，公司才能建立明确、有效的企业文化，专注于业务本身，而不至于成为中国人等级恐惧症的受害者。
尝试和失误
对于如何管理走向未来之路，中国并没有坐等学者给出答案。这个国家已经在全球经济舞台上做出了可圈可点的成绩。当邓小平在1978年开始改革历程时，国营企业在中国经济中占主导地位，没有商业文化，也没有私营企业。仅仅在二十五年后的今天，中国已经从无到有地建立了你能想得到的几乎所有的行业和服务，从钢铁到旅游到技术。而这一切都是在不断的尝试和失误中完成的。每天，人们都会创造出新的管理技能和风格，融合东西方的内容，在一个由专制政体监管下的国有工业的网络中织出市场经济的图案。接下来的篇幅，我们将看到三家企业，他们都在寻造最适合自己的管理方法。其中两家企业已经取得成功，可以为其它人提供指导。首先是一家夫妻店，他们曾试图融合东方和西方，但最终还是从两种文化中选取了各自最好的方面，并且相互隔离。他们还利用了中国人对激烈的个体竞争的嗜好，建立了残酷的“升迁，或走人”的管理体系。第二家公司的创始人是一名市场天才，他的身上还体现了中国人所谓的“明君贤主”的黄金标准，无所不知，无所不能，在激励所有人的同时还让政府满意高兴。最后，让我们来展望一下未来，看看中国最新的商业模式，即由IBM个人电脑事业部和中国电脑厂家联想所组成的全球合资公司；如果这种合作取得成功，将会有更多人跟随这种模式。
？分隔差异
这是最不像一对儿的一对儿。张欣有着剑桥大学的经济发展硕士学位，她还曾在纽约的高盛、香港的旅行者集团当过几年的分析师。她聪明进取，略带武断，时不时还会脾气爆发。
潘石屹是国立石油大学的毕业生，曾在中国石油部工作过一段时间，后来去了海南和深圳做房地产开发。在见识了香港鳞次栉比的高楼大厦后，他和一些朋友成立了北京万通。潘石屹平和内省，从未踏出过国门。
但是就在两人共同的朋友介绍认识后不到一个礼拜，张欣和潘石屹就订婚了。他们在四个月后举办了婚礼，从此开始了携手征服世界之路。两人把蜜月时光都用在了成立一家房地产开发公司上，公司名叫北京红石实业有限公司，即后来的SOHO中国有限公司。当潘石屹把他的夫人兼合伙人介绍给他从万通拉来的同事时，大伙儿都被震了。她的教育背景，充满激情的讲话，以及老练的感觉，张欣在众人的眼里和外星人无异。他们都是土生土长的本地人，是1949年来中国第一批房地产开发商，而房地产本身也少有女人缘。张欣在国外生活了十五年，和大部分在国外待过的中国人一样，她也不会知道中国人的做事方式。很快，他们最害怕的事情发生了。张欣开始在公司内部实行西方公司的管理制度。
张欣每天都和公司员工争吵，回家再和她的丈夫争吵。潘石屹已经是一个颇为成功的管理者，做过几个很大很成功的项目，但是张欣了解管理理论和架构。在潘石屹娶张欣之前，他通常自己做决定，制定目标，然后给下面的人简单直接的指令。流程对他来说什么都不是。而张欣有着华尔街的背景，流程对她来说就是一切。这里有制定目标的流程，培养员工达到目标的流程，无穷无尽的电话会议，无穷无尽的讨论会议。张欣坚信自己的背景将帮助公司成为世界一流的企业，有着一流的生产效率和利润，直到实现在华尔街上市。
没过多久，在张欣召集的进行重大决策的会议上，潘石屹开始保持沉默。她不想告诉别人做什么，她希望他们自己得出正确的结论。潘石屹的合作伙伴和下属一开始对张欣惟命是从，但当他们知道自己对决策也可以发表意见时，他们就逐渐进入角色。他们在潘石屹的面前热烈地争论，这在张欣出现之前是压根无法想象的事情。问题在于，他们对张欣的意见提出了异议。张欣发现自己非但没有打开通向合理争论的大门，反而引发了混乱。一开始，她批评潘石屹没有帮助自己贯彻自己的想法。但当她意识到中国人从未受过独立思考和行动的培训时，她退却了。她和潘石屹实际上并不需要了解每个人的想法。他们可以引导这些人，在他们表现出色的时候给予充分的奖励，但是再多走哪怕一步也会导致局面的混乱。
张欣也有一些想法获得了空前的成功。中国的银行可以开展住房按揭业务，但是从未想过如何推销这些业务，大部分买房人要么是不知道可以按揭，要么就是不了解按揭。与此同时，在北京销售的高高耸立的居民楼窗户都很小，房间里都是毛坯墙，没有家具，也没有地毯。买房人必须自己找装修公司粉刷毛坯墙。张欣在英国和美国的经历让她确信精装修的高档单元房存在着市场空间，这些单元房里有敞亮的窗户、木地板，完全可以按照她自己的时尚感进行装修后再卖出去。她和潘石屹相信按揭不仅仅可以吸引客户，还可以用来支持开发业务。她和潘石屹在北京新起的商业中心边上一块八英亩（译注：约三万二千平方米）的土地上开始实施自己的想法。他们拆掉了土地上的国营酒厂，开始开发新的住宅项目。基于来自日本的“小型办公室，家庭办公室”的理念（也称SOHO），这个项目被命名为SOHO现代城。
张欣和潘石屹首先说服中国建设银行在项目的销售大厅里设立了一个办理按揭的现场办公室。然后他们请来第二家，中国工商银行，让两家银行在此进行竞争，促进加快审批流程。当按照张欣的设计思路建设完成的样板间完工后，他们就开始进行预售。人们的第一反应是出售装修好的房子会剥夺客户按照自己的口味进行装修的权力。但是这种反应并没有持续很长时间。来自外省市的有钱买主希望在时尚北京找到自己的落脚点，他们蜂拥而至，争相购买这些公寓，以它当作自己走在时尚前列的标志。当张欣和潘石屹开始进行SOHO现代城二期开发时，北京其它的房地产开发商都在照搬他们的模式。
虽然困难重重，但张潘二人打造出一种令人惊异的混合管理风格，同时适应了两个人的个性和背景。张欣给公司的生意带来了全然不同的西方视野，而潘石屹的做法则深深根植于中国人的传统。潘石屹独自想出解决问题的办法。张欣把它们传达出去，把潘石屹当作自己的共鸣箱。潘石屹坚信亚洲人在思考和决策的时候更情绪化，而西方人则有更多的分析和理性。每天早晨一起床，他们俩就开始讨论业务。如果他们之间有分歧，员工是不会知道的。他们学会了把分歧控制在两人之间。
张欣负责项目设计的方方面面，从聘用哪个设计师到销售大厅里盛月饼的硬纸盒。她决不涉足公司内部的争斗和分歧，而是让这些人自己去处理矛盾。而且她还坚信一家在中国开展业务的公司决不能招聘MBA学员。她发现自己接受的教育只适用于非常规范、完全可预测的环境。而中国则充满混乱，相当复杂，因此需要更专断的管理架构，民主和讨论在这里是行不通的。
张欣说：“我们的会开得越多，讨论得越多，我们的决定就越错误。如果每个人都同意做一件事，那很可能这件事根本不符合市场。只有真正具有远见的人才能提出伟大的想法来。”
而且MBA学员都很自负，这不利于做事。张欣认为在中国，生活经历就是最好的教育。她承认，就算自己受过全面的西式教育，当她和中国政府官员开会时，自己也不知道什么时候说话，说什么，以及用什么口气说。
潘石屹负责定价，获得政府许可，并管理销售团队。潘石屹说他学会了正确看待教育和知识的价值。一个人受到的教育越多，他就越有可能提出更好、更创新的想法。而他设�
