北大mba案例精选-第34部分
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，海乾物流的方法就是：在卸货目的地附近寻找回程货源。针对客户来说，发货的地点并不是单一的，而是根据市场的需求，向多个地方都有发货计划，这样，解决车辆回程货源的问题，就需要根据客户发货的去向和运量，选择相应的区域，并在这些区域发展新的客户，使其成为公司车辆运行过程的回程货源基地。随着一个个基地的建立，多个基地和相应的运输线路就会形成了一个物流网络，基地之间的关系就是一种互为回程货源的关系，车辆在这个网络中运行，其空载率就可以得到有效的控制（2001年海乾物流的车辆运行空载率为20％以下），从而大幅度降低物流运输成本，使物流公司和客户都会获得更大的利润空间。按照这样的思路，根据物资流通的线路，分别在长春、大连、咸阳、绵阳、深圳、无锡设立了6个办事处或分公司，建立了一个属于自己辐射全国的物流网络，这个网络的高效运行，不但保证了客户物资流通的实效要求，保障了海乾物流的服务质量，降低了网络运输成本，也争强了海乾物流的市场竞争力。
三、基于高效运行的物流网络，利用宽绰的仓储容量，轻松迈入第三方物流
海乾物流，凭借多年与大型企业合作所积累的经验，结合以市场为导向的经营意识，基于业已建立起来的物流网络，利用自己宽绰的仓储容量，深层次服务于客户，轻松进入第三方物流领域。
海乾物流所参与的第三方物流管理，主要是中间产品第三方物流管理。所谓中间产品，就是指为终端产品配套的原材料或零部件。海乾物流作为第三方物流管理商。一方面作为供应商的一个窗口，及时间产品供应商反馈其产品需求商的各种要求和需求信息，协助供应商处理其业务中的各种客户服务事项；另一方面，作为需求商生产链上的一个重要环节，接受需求商的管理，确保与其生产节拍同步，及时将生产所需的物料送达指定位置。这样不仅减少了需求商原材料零部件管理的各种烦琐的事务性工作，节省其物料储存的仓储空间，实现真正意义上的零库存经营：也减少了供应商为适应需求商的零库存要求而面临的繁重的客户物料配送事务，同时，由于物流管理商专业化的设施和仓储管理、配送经验，又使得物流管理简单化，成本也得到了有效的控制。这种中间产品的第三方物流管理，同时又给海乾物流提供了很好的回程货源，使得海乾物流的运输资源得到空前的充实和丰富。
青岛海乾物流有限公司，以其卓越的综合优势．良好的服务理念，协调统一的组织管理和团结奋进的团队精神，必将创造辉煌的未来，为我国的物流事业发展做出应有的贡献。
原作者：ALL56
来源：中国物流网
冠生园集团第三方物流案例
冠生园集团是国内唯一一家拥有“冠生园”、“大白兔”两个驰名商标的老字号食品集团。近几年为集团生产大白兔奶糖、蜂制品系列、和酒、冷冻微波食品、面制品、互易鲜等新产品市场需求逐步增加，集团生产的食品总计达到了2000多个品种，其中糖果销售近4亿元。市场需求增大了，但运输配送地跟不上。集团拥有的货运车辆近100辆，要承担上海市3000多家大小超市和门店的配送，学有北京、太原、深圳等地的新华运输。由于长期计划经济体制造成运输配送效率低下，出现淡季运力空放，旺季忙不过来的现象，加上车辆的维修更新，每年维持车队运行的成本费用要上百万元。为此集团专门召开会议，研究如何改革运输体制，降低企业成本。
冠生园集团作为在上海市拥有3000多家网点并经营市外运输的大型生产企业，物流管理工作是十分重要的一项。他们通过使用第三方物流，克服了自己的搞运输配送带来的弊端，加快了产品流通速度，增强了企业的效益，使冠生园集团产品更多更快地进入了千家万户。
2002年初，冠生园集团下属合资企业达能饼干公司率先做出探索，将公司产品配送运输全部交给第三方物流。物流外包试下来，不仅配送准时准点，而且费用要比自己搞节省许多。达能公司把节约下来的资金投入到开发新品与改进包装上，使企业又上了一个新台阶。为此，集团销售部门专门组织各企业到达能公司去学习，决定在集团系统推广他们的做法。经过选择比较，集团委托上海虹鑫物流有限公司作为第三方物流机构。
虹鑫物流与冠生园签约后，通过集约化配送，极大地提高了效率。每天一早，他们在电脑上输入冠生园相关的配送数据，制订出货最佳搭配装车作业图，安排准时、合理的车流路线，绝不车辆走回头路。货物不管多少，就是二、三箱也送。此外按照签约要求，遇到货物损坏，按规定赔偿。一次，整整一车糖果在运往河北途中翻入河中，司机掏出5万元，将掉入河中损耗的糖果全部“买下”做赔。
据统计，冠生园集团自去年8月起委托第三方物流以来，产品的流通速度加快，原来铁路运输发往北京的货途中需7天，现在虹鑫物流运输只需2到3天，而且实行的是门对门的配送服务。由于第三方物流配送及时周到、保质保量，使商品的流通速度加快，使集团的销售额有了较大增长。此外，更重要的是能使企业的领导从非生产性的后道工序，包装、运输中解脱出来，集中精力抓好生产这个产业，晚好地开发新品、提高质量、改进包装。
第三方物流机构能为企业节约物流成本，提高物流效率，这已被越来越多的企业，物品是中小企业所认识。据悉，美国波士顿东北大学供应链管理系统调查，去上《财富500强》中的企业有六成半都使用了第三方物流服务。在欧洲，很多仓储和运输业务也都是由第三方物流来完成。
作为老字号企业的冠生园集团，产品规格品种多、市场辐射面大，靠自己配送运输成本高、浪费大，为此，他们实行物流外包战略。签约虹鑫公司，搞门对门物流配送。结果5个朋就节约了40万元的费用，产品流通速度加快，销售额和利润有了较大校长。
按照供应链的理论来说，当今企业之间的竞争实际上是供应链之间的竞争，企业之间的产品、规桢，谁的成本低、流通速度快，谁就能更快赢得市场，因此，物流外包充分利用外部资源，也是当今增强企业核心竞争力的一个有效的举措。
来源：all56
快线切入网络整合——东方航空公司市场营销案例
3/31/2003中国第三方物流网
去年的民航重组挂牌多少给人留下了些许悬念和遗憾，由于这次重组中掺上了过多的人为因素，所以不得不让一些业内人士在民航企业“做大”与“做强”之间打上了一个问号。重组方案中，从效益看，基本是一好搭配一差；从航线布局看，也是东中西兼顾；就连资本总额，三大集团都处在同一水平线上。然而对于如何融合被并购航空公司的高负债率？（西北航的负债率超过120％，北方航接近100％）；如何更好地使三角形的航线布局网络有效衔接？如何调配高达7种机型的机队？三大集团还没有一家能够拿得出整套解决方案，这些问题毋庸置疑将成为“会下”的焦点。如果说挂牌大会对中国航空企业来说是形式重于内容的话，那么重组后的这段日子就是他们与时间赛跑“荷枪实弹”的真实演练。“整合进程的快慢将决定航空企业未来的命运。”这一点在三大航空集团内已经形成共识。有人做出预测，未来2～3年内中国各航空企业将掀起一场航线网络的抢点布局战，届时将形成中国航空市场各有侧重、全方位布局的航线构建图。本期案例通过研究东航的市场营销战略，力图深入剖析中国航空市场的深层问题。请看本期“东方航空公司市场营销案例”。
重组一个令人不安的商机定位
★2002年10月11日，民航三大航空集团公司同时挂牌成立，说了很久的民航重组终于尘埃落定。新成立的三大航空集团公司包括中国航空集团公司、中国东方航空集团公司、中国南方航空集团公司等航空运输集团。此外，包括中国航空信息集团公司、中国航空油料集团公司和中国航空器材集团公司在内的民航三大航空服务保障集团也同时宣布成立。“重组将使中国民航的整体实力和角逐世界空运市场的能力大为增强。”这成了业界对此次重组的一个基本共识。九个直属航空公司联合重组为三大集团后，资产总和高达1500多亿，占了民航总资产的80％，人员近8。3万人，运输飞机400多架，经营航线上千条，真正实现了规模经营。此后，三大集团的客运量在国际航协世界41家大航空公司客运量的排名中将明显前移。
挂牌大会上最吸引人当三大航空运输集团莫属，他们是：
★中国航空集团公司以中国国际航空公司为主体，联合中国航空总公司和中国西南航空公司组建的大型国有航空运输企业。资产总额573亿元人民币，经营航线307条，以北京为枢纽，以长江三角洲、珠江三角洲、成渝经济带为依托，连接国内干线、支线，对国际航线形成全面支持。
★中国东方航空集团公司以东航为主体，兼并中国西北航空公司、联合云南航空公司组建的国有大型航空运输企业，资产总额473亿元人民币，经营航线386条，围绕上海、北京、广州三大中心，以华东地区为腹地，以西安、昆明为两翼，拓展西北和西南市场，在国际和地区航线上和国内外大型航空公司竞争。
中国南方航空集团公司以南航为主体，联合中国北方航空公司和新疆航空公司组建而成，资产总额501亿元人民币，经营航线666条，新南航将成为国内飞行基地最多、直属服务机构最多的航空公司。
★据民航总局预测，2006年至2010年，国内航空运输年均增长速度将保持在8％左右。这是一个乐观而合理的估算。更具体说就是预计“十五”期间，中国航空运输总周转量年均增长10％，2005年达到205亿吨公里；旅客年均增长8％，2005年达到1亿人；货邮运输量年均增长13％，2005年达到280万吨。
定位东航打造：“东航快线”网络
★“东航快线”：一个在竞争对手的密集区域、快速切入市场，变被动为主动的进攻策略。东航说，目前“东航快线”的品牌商标正在通过上海市商标局的申请注册。
★如果把全国的航线网络图看成是一盘棋的话，会发现总会有几点是兵家必争之地。摩根大通调查发现，国内和香港市场上最大的20条航线占中国航空公司总航班的10。7％，这20条航线仅分布于北京、上海、广州、深圳、海口、昆明、杭州、厦门、成都、香港等13个城市。北京在这些航线中所占比重最大，涉及其中9条，其次是上海6条、广州4条，其余几条航线覆盖10个城市。
★北京、上海、广州三大机场已占有全国民航市场份额近1／3；而这关键性的三点分别为国航、东航、南航三大集团“分兵把守”。仿佛是一种冥冥中默契，如今首都机场已然是国航的“天下”，其售票代理点几乎占据了机场所有最抢眼的位置，而东航只是屈居于第41号和第42号窗口，相反东航在虹桥机场却又是一枝独秀的局面。东航集团副总裁李丰华认为，航空公司都应该认识到这是一种共存的、双赢的，而非垄断式的竞争，大家需要维护各自的市场规则，而细微地方正反应了这种市场规则的存在。
但是处于别人的势力范围，是否就说明你已无可为呢？东航却又给人以否定的答案。“做的更好一点，更吸引人一点。”你会发现在别人的势力范围内即使拥有的“据点”不多，依然会有不少的消费者钟情于你。那么何谓“好”和“吸引人”呢？对这样的问题李丰华给出了“标准”：“服务上的精致感，文化上的贴近感，我们在培养一部分旅客对东航的忠诚感，”他直奔主题：“做东航快线，从上海至北京几乎一小时一班，虽然竞争对手云集，但是我们频度密，能给消费者转机、换乘提供最大的方便，他们有什么理由不选择东航呢？”
据了解，今年东航沪京、沪港“东航快线”品牌，根据始发时间的整点性，编排了排列规范、便于旅客记忆的航班号。上海到北京东航快线每天11班，从上海始发的航班号调整为MU5101、MU5103、MU5105等奇数递增，从北京返回则以MU5102、MU5104、MU5106等偶数递增。每天从上海出发到北京的第一个航班MU5101为早上8∶00；第一个从北京返回的航班MU5102为9∶00。根据航班号旅客就可以大致推算航班时刻。
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