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第12部分

勇敢抉择-第12部分

小说: 勇敢抉择 字数: 每页4000字

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,我们将来的信息科技界怎能有足够的工程师和科学家?
  同时,惠普通过科技、培训、发展企业和合作来推动社区的发展。不论是在休斯敦、南非、圣迭哥还是印度,我们接触的每一社区都因为惠普的帮助而受益。我们在这些地方持续3年投入时间、人力和资金来造福当地的社区。我们注重开展具有持续效应并培养长远能力的项目,给这些社区带来了很多可喜的变化。从长远来看,社区的发展也意味着商业运作,意味着我们需要为产品开拓新的市场并创造新的客户群。发展中国家代表着信息科技产品快速增长的新市场。在美国,我们所做的一切告诉我们,惠普的品牌在中年白人男士中很有知名度,但是在女性、年轻人以及少数民族群体中,知名度就不高,其中很多人没有购买过我们的产品。我们必须重新定位品牌和重新设计产品,解决这个问题。不过我们的社区项目反响强烈,这些行动实实在在地说明我们致力于提升惠普这个品牌。我们想给社区带来变化,也想扩大产品的销售。
  我们给全世界和人们的生活带来福音的努力并非出于同情心,而是因为高尚的自我利益需求。这些项目和其他重要项目一样,在管理委员会和董事会上将提出讨论。慈善总能够激发员工的激情。如今,我们在开展慈善项目时已经形成一套规范,我们会评价这些项目的成效。在开展项目时,我们要求自己和合作伙伴都富有专业精神。
  最后,黛博拉·邓恩负责遍布全球的这些项目。她以及和她一起在全世界工作的人们,给世界真正带来了可喜的变化。他们做的是善行,帮公司发展得更好,他们也成了领导者。


  《勇敢抉择》 第四部分

  大局和细节(1)

  第二十四章
  大局和细节
  在惠普,我们要学会思考和横向合作,以提高工作成效。惠普是个超大型公司,每年采购并供应客户的产品和零部件价值高达上百亿美元。可是我们和供应商谈判时,却是以87个独立部门的姿态出现的,结果无法得到最好的价格。我们在科技方面的投入显然过大,因为我们没有学会分享资源。我们在员工工资发放和财务流程方面都可以省下几十亿美元的开支。
  过去,我们不能想客户之所想。客户认为我们所有人都是在为同一家公司工作,而我们却对客户没有了解。我们既不知道他们总共从公司买了价值多少的产品,也不知道他们对公司的整体评价又是如何。我们作为一个整体的惠普为客户服务时,缺乏必要的知识、信息和热情。如果客户购买了包括多套设备在内的大型系统,最后他们需要自己动手来组装。惠普的每个部门都会研发并生产自己的产品,但是从来没有哪个部门会站在客户的立场上去考虑,觉得有责任对整个大惠普负责。
  在朗讯的经验告诉我,在惠普最困难的莫过于让员工学会横向协同合作。原来的惠普员工都是围绕某个产品组建的管理团队中工作,这样的团队是由组织结构图界定的,并不注重寻找商机、解决问题或满足客户的需求。如果不学会有效地界定、管理并控制横向的团队合作,我们就无法降低成本,无法提高盈利并加快公司的增长。
  惠普的历史使得横向的协同合作极为困难,但是致力于推动横向的协同合作是组织内每个领导者都面临的难题。在20世纪,问题解决和知识传播主要借助于纵向的指挥链。斯隆给我们勾画出了现代企业的组织结构图,推动了现代管理学的发展。在大学里,各个专门设立的科系成了学习和传播知识的主导。对于包括联邦政府、州政府和地方政府在内的各级政府组织,每项任务都是由特定的政府职能部门来履行的。作为民众我们都知道,如果这些职能部门不能很好地沟通,其结果将令人多么沮丧。
  21世纪是个日益复杂化和全球化的世纪,无论在商业、科学还是政治领域,网络化的科技和沟通方式都起着主导作用,仅仅依靠纵向的指挥链已经不足以帮助我们解决问题和抓住机遇了。我们发现,在科学领域内最令人欣喜的进步都发生在一些交叉学科,例如出现了生物学和工程学的交叉学科,这是我在麻省理工学院学习神经元网络课程得到的启示;同样,这也是纳米科技的基础。我们发现,因为政府无法逾越传统的政府各部门之间和州政府、地方政府以及联邦政府之间的界限,甚至有些赈灾工作都会受到影响。我们看到,要应对禽流感等传染病,需要很多国家和机构的横向合作。也许,我们所能见到的最富有戏剧性的例子是在情报领域发生的变化。原先,美国中央情报局和联邦调查局有着各自严密的情报划分,而现在的挑战就是要和众多的情报网中的伙伴进行快速、有效的横向合作、分享情报。横向合作和纵向的命令链是完全不同的两种方式。前者需要各部门承担任务并分享责任与信息,需要重视别人发挥的作用。例如,一个产品的研发部门必须重视组装部门的作用,不能出现产品设计容易、客户组装难的问题,为此,产品在最初设计时就应该考虑周全。每个部门必须认识到对其他部门和整个过程的影响。惠普必须学会跨部门协同合作,而不是停留在过去条块分割的局面。领导者有责任帮助组织打造能力并提高信心,而且领导者很重要的一项职责就是给员工提供学习新技能的机会。
  我们有一项计划是重新夺回在UNIX市场上的霸主地位,因此我们推出了一款高端的UNIX服务器,名叫Superdome超级服务器,这将是惠普推出过的最大、最先进的公司电脑操作平台。这也是我们第一次和IBM的大型电脑进行抗衡。我们打算2000年9月将新产品投放市场。Superdome超级服务器想取得成功,不仅其本身的性能要好,能够完成复杂而又准确的操作,我们还要找到第一批需要产品的客户,劝说他们购买我们的产品。我们需要重新开展有效的客户服务培训。惠普应该负责帮助客户安装整个系统,客户不可能独立安装这么大的系统。简而言之,这个项目要取得成功,每个部门都要一起合作,而且必须站在客户的角度上去想问题。我们必须把产品从惠普的实验室推销到客户的公司里,这是一个横向合作的过程,需要跨多个部门和多条指挥链的协同。我们需要学会界定、执行、评价和管理这种横向合作的流程。
  就像战略和执行是问题的两个方面一样,要进行变革,也要考虑大局和细节这两个方面。我把和Superdome超级服务器项目有关的人员从各个部门中抽调出来,包括研发人员、销售人员、市场调研人员、技术支持人员和组装人员。这不是领导命令下属去做事,而是大家在一起学习新的技能,所以我们把各个层级的经理人都聚在了一起。几个月来,大家在一起工作,敲定了软件发布的细节、组装的技术、客户可能提出的问题以及第一批潜在用户等问题。
  在这一过程中,惠普学会了很多东西,我也对公司有了更加深入的了解。员工接触到了公司内部的各个分支:工程师明白了销售人员也是能发挥作用的;销售人员明白了并不值得在产品的设计过程中包括每一种特性;产品的研发者也开始考虑生产和安装的过程了。我们设定了一种客户评价我们成败的体系,称之为“客户综合体验评价系统”。如果产品的研发是在规定时间内完成的,也是合格的,但是组装出了问题,那么“客户综合体验评价系统”的分数就会下降。每个员工停留在把手头的工作做好是不够的,所有的员工都要把工作做好,要创造一种让客户满意的过程和体验。

  大局和细节(2)

  今天,“客户综合体验评价系统”已经成为一套完整的评价体系,深深地植根于惠普之中。公司定期审视“客户综合体验评价系统”,不断建立短期的提高目标,员工的薪酬也和这套系统挂钩。如果每个和客户接触并影响客户的部门不能很好地横向合作,“客户综合体验评价系统”的分值就不能提高。
  Superdome超级服务器成了惠普盈利最丰厚也最为成功的产品,它向客户的新产品展示也被认为是惠普历史上最成功的范例之一(有些人对它的性能有所质疑,2000年9月媒体称其为“超级炸弹”服务器,不过后来他们不得不承认自己错了)。惠普的员工在这种跨部门的合作中看到了实实在在的好处,慢慢习惯了这种工作方式。此外,员工还习惯了把某个项目需要的人员整合在一起,不管这些人的职位高低,而不是把同一层级的经理人聚在一起开会,再由这些人把信息散布到各自所在的小组。这也成了惠普员工做事的一种习惯。比如说,我们用这种方式成功地推动了对康柏的收购,并推动了惠普向数字娱乐产品生产商的方向发展。
  后来,我们把学习的过程扩大到公司的每个环节。最后,我们要求经理人事先设定工作流程图和评价体系,使横向协作与其他业务运营一样富有组织纪律性。我们期待提高每一环节的效率。例如,即使在与康柏合并之后,我们依然知道每年可以在供销环节上节省至少10亿美元。
  横向合作和总部集权不一样。集权式的决策是传统的方式,通过纵向的指挥链来实现,决策往往集中在小部门里。横向的决策需要很多不同地区部门的配合。我们可以对每个部门的决策进行评价,但是整体过程的效果也需要评价。
  人们往往对横向合作和总部集权的决策方式分不清楚。有时这种困惑是真实存在的,有时其实是一种抵触方式,因为惠普的文化一向认为“集权是不好的”。比尔和戴维经常称赞分权化的好处,各个部门的负责人都想控制权力而不是分享权力。尽管他们希望得到别人的信任和尊敬,但是他们没有想过同样地对待别人。有些人从前没有经验,体会不到完善的合作过程和指挥一样能激发员工的行为。
  惠普员工原来的晋升主要在具体的业务部门内部。这些经理人对本部门的业务有深入的了解,这是一个经理人必备的素质,但是他们的视野毕竟太窄,不具备一个经理人的全面要求。很多高级经理人把时间花在了微观管理上,乐此不疲地去做他们的下属能够完成的琐碎事务。但是,这一做法带来了不好的结果,造成公司的一些高层在领导力发展以及战略上花的时间不足。很多高层依然只见树木,不见森林,无法把握全局,不能抓住问题的重心所在。
  2000年6月,我们正式向管理高层引入了惠普领导框架。在介绍它的时候,我引用了中国的哲学思想:“太上,不知有之;其次,亲而誉之;其次,畏之……功成事遂,百姓皆谓‘我自然’。”我们的领导者需要将注意力集中在为组织设定正确的行动规划之上。我们的资源划拨和战略一致吗?我们的战略正确吗?我们的组织方式和运营模式有成效吗?我们评价的指标正确吗?我们的成果令人满意吗?如果不满意,那么为了提高组织的绩效我们又该做些什么?我们的角色模式能反映我们需要的价值观和行为方式吗?我们表现出来的思维方式和态度正确吗?我们有没有教给员工新的技能?这些都是21世纪的领导者应该思考的问题。纵向的指挥链已经不足以解决问题了,因此我们又设定了一种新的方式,称之为“制定方案,让员工大胆去闯”。领导者的职责是制定行动规划,然后领导员工竭尽全力地用正确的方式做好应做的工作。领导者的职责是为所在的组织注入持久的战斗力。
  惠普的管理高层会议很严肃,大家必须参加并积极投入,但是我们作为一个团队,也需要一些欢乐。从我上任到卸任,在所有的管理高层会议上,经常有人讲笑话,或者举行一些有趣的竞赛,这些都是团队建设的重要组成部分。记得有一次会议,我们把高管们分成了两组,让大家分别制作关于“老惠普”和“新惠普”的录像带。还有一次会议,我们让高管们自由组合并演唱惠普的公司歌。我们总是能发现这些高管身上隐藏的巨大潜能。这些都是无伤大雅的调侃方式,能让大家放松心情并更好地彼此了解。而且,在这种场合下拿老板开玩笑是大家最喜欢的,也经常能引得笑声连连。你也可以想见,我那个莫须有的“随机旅行发型师”经常成为大家的笑柄。
  鲍勃·诺因是惠普负责运营的一位高管,我认识他已经有一段时间了。他在几家大公司任职和在几家小型科技公司担任首席执行官时,曾经推动过很多大型改革。我让鲍勃·诺因在管理高层会上发言,让大家听一听一位有经验的旁观者是怎样讲述变

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