都是韦尔奇惹的祸(书摘)-第7部分
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很多人都认为，GE的成功说到底就是变革的成功，GE的发展得益于变革给它带来的澎湃动力。于是，在韦尔奇“将变革进行到底”思想潜移默化的感染下，国内很多企业家也开始跃跃欲试了。
其实，变革的原因很简单，变革归结起来就是外部环境与内部条件相适应的问题。因为环境和条件总是在不断的变化，所以企业也必须跟着变革。理想的组织应该总能做到持续不断地适应环境变化，因此，变革总是发生在组织适应能力不强之时。总的来说，变革是没有错的，事实上国内很多企业的确也需要通过变革不断提高公司的竞争力。然而，变革所带来的一定就是动力吗？变革在GE取得成功——这是事实；韦尔奇的变革理念没有错——至少在经过GE的验证后可以这样说。但也应该清醒地知道，并非所有的变革都会给企业带来动力或令人欣喜的进步。因为太多的事实表明，除了在变革过程中所必须付出必要的代价外，变革的结果也绝非“动力”一种。
――以上文字摘自万卷出版公司即将出版的新书《都是韦尔奇惹的祸》
第二部分多元化，是馅饼还是陷阱？（1）
谈到多元化，必言GE。多元化战略可谓是GE的一种〃传统〃，而韦尔奇则把这种传统发挥到淋漓尽致从电力系统到航空引擎，从塑料到照明，从金融服务到电子商务，韦尔奇时代的GE几乎成了无所不包的巨无霸。GE的13个业务集团：8个工业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体，每个业务集团都是全球市场的佼佼者，每年都能创造120亿美元以上的收益。这的确让人艳羡。难怪海尔、春兰、联想、TCL、长虹、方正、奥克斯等国内众多企业都争先恐后地以GE为师，大举实施其多元化战略。但时至今日，我们还没有看到哪一个企业敢站出来宣称，自己满师毕业了，做得像GE一样成功；反而有不少的企业陷入了多元化的泥淖，弄得焦头烂额，不能自拔。这种多元化战略的〃滑铁卢〃现象，并不仅限于中国。纵观全球，我们也能发现，多元化经营本身就不是一种普遍成功的经营模式。财富500强的前十名公司中有两家石油公司、两家汽车公司、两家电信公司、一家零售公司、一家金融公司和一家技术公司，只有GE一家是多元化发展的大型企业集团。绝大多数超级跨国企业都有鲜明的、一句话就能说清的主营业务。有一个三段论的逻辑关系，是值得重新考虑研究的：GE是多元化的，GE是成功的，所以多元化就是成功的。这是一个在人们潜意识里一直默认的逻辑，也是动辄过亿的多元化战略投资的根源。然而重新审视这一逻辑就会发现，它并不站得住脚。●
GE多元化的葫芦里在卖什么药？〃多元化的优势在于分散经营风险，避免企业在经营环境突变时遭遇灭顶之灾〃、〃多元化经济会分散企业的精力，加大企业有限资源分配的难度〃……大多数关于多元化战略的讨论，就是落在这些层面上。事实上这种讨论的价值是相当有限的。因为用一个简单的统计数据，就足以清晰地说明多元化经营和专业化经营之间孰优孰劣。麦肯锡就曾经提供过这样的数据。通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业化经营（67％的营业收入来自于一个事业单位）、适度多元化经营（至少67％的营业收入来自于两个事业单位）、多元化经营（少于67％的营业收入来自于两个事业单位）。结果是：专业化经营方式，TRS（股东回报率）22％；适度多元化经营方式，TRS18％；多元化经营方式，TRS16％。结论再直接不过了：从回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式。GE无疑是这个规律以外的特例，为什么它会成为特例呢？我们先来看一些GE的数据与案例。这些数据与案例，你可能曾经分别看到过，然而你可能没有将它们放在一起去分析，更没有发现它们与GE多元化战略之间隐含的逻辑关系。
……■ 在上任头两年里，韦尔奇就购进了118个新业务，合资企业或收购企业，同时出售了原有的71项业务（如果按5天工作制算，等于每2天一次！）。在韦尔奇20年的GE职业生涯里，他操刀的业务收购、兼并、出售项目多达近千项。■
标准普尔的罗伯特·佛里德曼（Robert Friedman）在对GE从1995到2001年的数据进行分析后发现，如果把所谓的〃非核心〃（non…core）的业务利润（这包括养老金收入、期权成本和资产处置等）剥离出去，那么GE每年的增长只有9。2％。■
1986年，在韦尔奇的坚持下，GE收购了华尔街最老的投资金融公司之一皮勃第的基德公司。但这家公司给韦尔奇带来的却是无穷无尽的烦恼：首先是刚接手，基德公司就因为严重违规操作而被罚款2700万元，并被迫开除该公司的几乎所有高层；接下来，从1987年到1990年，连续四年的大额亏损；1991年开始，情况有所好转，开始重新盈利；然而好景不长，1994年基德公司的〃明星员工〃杰特利用公司电脑系统的纰漏行骗，亏空了3。5亿美元。1994年，韦尔奇在终于将这个〃梦魇〃抛在了脑后GE把基德公司卖掉了。由于后来资本运营的极大成功，基德公司这个项目的年平均税后回报高达10％，甚至超过了其他一些本身经营得不错的项目。……你从中解读出什么了？对了，超乎于产业经营之外的资本经营的力量！韦尔奇的多元化经营之道，不但在于〃卖买什么产品〃，更在于〃卖买什么企业〃！韦尔奇经营之道的核心，在于资本运作。如果把资本运作对GE业绩所产生的贡献去掉，那GE就只是一个平常无奇的企业。而GE对基德公司项目的运作历程，就更加为韦尔奇的经营之道提供了一个例证企业本身经营不善并不是什么大不了的问题，关键要懂得如何通过资本运作的手法，把企业卖个好价钱！GE多元化经营成功的实质，就是利用庞大的资本规模和优质的企业信用，利用美国发达的金融工具和金融衍生工具，通过高超的资本运作手段，谋求远超产业经营利润的资本经营利润的过程。更直接一点的说法，就是GE并不是在靠生产和销售什么产品来赚钱，它是通过倒买与倒卖企业来获得超额的利润。在认清GE多元化的实质之后，接下来的问题就更为严峻了：我们具备一个像美国那样的资本环境吗？我们能像GE那样，每年100多次地〃卖买企业〃吗？我们能像GE那样灵活地应用各种金融工具和金融衍生工具来提高我们自己资本运营的收益吗？……答案不言自明，但结论是令人沮丧的。如果我们不能像GE那样进行大规模的资本运作，那么充其量我们能模仿到的，就只是一个没有资本运作下的GE一个年增长率只能跟GDP增长相差无几的平庸的公司。那还是一个值得我们模仿的企业偶像吗？更令人心寒的是，在多元化的战略下，要达到这种〃平庸〃，也绝非易事！
第二部分多元化，是馅饼还是陷阱？（2）
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是什么在维系着GE多元化的经营？除资本运作收益之后的GE每年的增长只有9。2％，这虽然已经不再是一个惊人的增长。然而为了达到这个增长率，GE所付出的努力和所建立的体系，还是一般企业难以望其项背的。■
高效的业务运营管理系统如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1~12月的时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。GE在2000年的年报中，其业务管理系统被称为公司业务运行软件（Operating
Software of the pany），可见，GE更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始地开展对卓越业绩的追求。到2001年，GE的全球化战略已经在这个运营系统中执行了15圈，取得的成果是其利润从全球化运营不到10％上升到40％以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，GE70％的收入均来自于服务，而电子商务是第三圈，GE通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50％。通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在其30多种业务和30万员工中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出、一个月内就能完全进入操作状态、而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。■
超越具体业务的公司战略GE拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来愿景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体业务有关的。
■ 精明的业务筛选策略GE愿景与具备筛选功能的业务模型非常有竞争性，所以公司业务〃多而不乱〃。ü 数一数二战略ü
三圈业务战略ü GE业务矩阵GE业务矩阵图■
强大的企业文化GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同，要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则。因为强势凝聚力和控制力的企业文化可以使公司形成共同理念，减少管理成本。〃高超的资本运作×完整的经营体系〃，打造了GE多元化的成功。然而这种成功，又有多少可以模仿和复制的余地呢？当企业〃画虎类？quot；的时候，这种失败又将给企业带来多少伤害呢？我们为什么要放普遍的成功规律不跟随，硬是要向GE这个形单影只的特例学习呢？所有这些问题，是否应该在以GE为师之前，在多元化之前，好好考虑清楚呢？
第二部分杰克。韦尔奇= GE的B类CEO
数字是最真实的，使GE的平均收益率达到29％的韦尔奇，在琼斯（29。7％）、拉尔·科迪纳（40。4％）、查尔斯·威尔逊（46。7％）等几位前辈面前黯然失色。这位号称“世界第一CEO”的神奇人物，在GE的CEO的业绩榜上居然三甲不入。如果用韦尔奇的ABC分类法来评价他自己的业绩，那他只能算是GE的B类CEO。也许分析师詹姆斯·科林斯的话能更客观地概括韦尔奇与GE的关系——“我把韦尔奇看成是GE的产品，而不把GE看成是韦尔奇的产品”。
2001年，就在韦尔奇退休前，阳光卫视的主持人杨澜在美国纽约GE总部大楼采访韦尔奇的过程中，有过一段很有意思的对话：
“事实上您是全世界最成功的总裁之一，很多人都这么说。”——杨澜挺崇拜地说。
“事实上成功是由我们的公司——作为一个团队共同创造的，这个事实大家都很清楚，这都是些常识。”——韦尔奇以一脸无辜加无奈的表情回答（韦尔奇这时的表情蛮有意思的）。
海尔集团首席执行官张瑞敏对韦尔奇倍加推崇。他认为韦尔奇思想的核心在于，一要有基本的价值观、基本的经营理念；二要变革，特别是企业内部的变革，需要不断推动。
联想集团董事局主席柳传志最希望能够与之交流的人也是韦尔奇，“他的确有很多做法都是我想做而琢磨不太透的事情，他做得非常成功。”
春兰集团董事局主席陶建幸则表示，他60岁（2013年）退休前最大的愿望是把春兰做成中国的“GE”。
中国首富刘永好对韦尔奇的自传爱不释手，他说这本书太好了，对他帮助很大。
……
或许韦尔奇永远都不能理解，为什么中国大大小小的企业家对他的崇拜可以上升到精神的境界。
什么是“韦尔奇神话”？在各种各样的理解中有以下3个代表版本：
● 数字的奇迹。1981年的美国经济处于衰落期，高利率与高失业率并存，但GE依然获得了增长。20年后，GE的利润是127亿美元，市值比1981年增加了5000亿美元，年营业收入由279亿美元提高到了1300亿美元。
● GE的规模。GE已经成为全球市场价值最高的公司。如果把GE下属的业务集团独立出来，有9个可以单独打入世界500强。近年来，GE先后被《财富》、《金融时报》、《商业周刊》、《福布斯》等著名杂志评为“美国最大的财富创造者”、“世界上最受推崇的公司”和“世界上最受尊敬的公司”。
● 韦尔奇的魅力。GE历史上最具影响力的首席执行官。自1981年上任的20年来，韦尔奇领导了被誉为商界经典的“GE复兴”，把一
