大雁的力量-第7部分
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如果考虑到信任的问题，组织的机制很少是中性的。如果组织有一个很好的业绩评估机制，它会鼓励反馈和促进信任。如果组织的评估机制很糟糕，它将会阻碍沟通和破坏信任。当我们研究八个不同的步骤的时候，我们会分析哪一种组织的机制和结构对他们最有促进作用。
其他人
除非你是首席执行官或者是人事主管，你可能觉得你对组织的机制和结构很难产生影响。就像我曾经被问到的一样：“我被我们公司的业绩评估体系所牵制，它要求我必须排列出我的团队成员的名次，在这样的情况下，我如何能建立一个高信任的团队呢？”机制和结构的确会对信任产生影响，但是它仅仅是对行为产生影响的外来因素之一。有据可依的是，最强烈的影响因素是他人的行为。因此对于你的团队而言，你有很大的影响力。在实际中，你可以影响你自己的行为。我们已经明白可靠——或者是可依赖和一贯性是信任的一个主要的原理。而你现在要做的是将它运用到你自己的行动中——你所说的和所做的之间的一致性。如果你想建立一个高信任的团队，你不能只说不练，你必须用你的行动在每天、每分钟表现这种信任的关系。
物理的环境
最后，我们简单讨论一下物理环境。差不多所有的在本书中提到的高信任组织的办公室和工厂的布局都是开放式和不分级别的，这并不是巧合。虽然某些公司的高级管理人员不是和普通员工在一个食堂用餐，但是他或者她的确是和其他员工一样在开放式的办公室工作。高信任组织很努力地想要通过一致的和可靠的信息来传播他们所需要的工作关系。
信念
我的一个同事作为一个咨询师和一个财务服务公司的经理一起工作。他是一个让人害怕的人，他的部门的信任程度、士气和生产率都很低。我的同事和他工作一段时间之后给他介绍了很多这本书中的做法，这个经理愿意试一个月。在这一个月内，他会用和以前不同的方式来工作——他的工作方式会建立在信任的基础上，而不是权利的基础上。在这一个月间，他的部门发生了出人意料的好转，工作效率达到了巅峰。但是当我的同事鼓励他继续下去的时候，他发怒了。尽管实验取得了成功，这位经理还是决定按照以前的方式工作。“我很难说得清楚，”这个经理这样告诉我的同事，“但是总的来说，我还是不能信任别人。”
无论我们有怎样的技能，或者工作环境是如何的支持，我们也只能做那些我们相信的事。信念是最难理解却又对我们的行为产生最大的影响的东西。信念有两个有趣的特征。一个是信念对人们的行为有很大的影响，但是人们往往没有意识到他们自己所持有的信念。前面讲到的那家金融机构的经理在他没有做实验之前并没有意识到他从本质上是不愿意信任别人的。另一个有趣的特点是这些信念并不一定要是真实的。我们有些信念有很多证据可以支持，但是另一些却没有。这两种信念都在左右着我们的生活。现在让我们来看一些影响我们实现信任和可信赖行为的信念：
●我们没有时间选择合适的人
●我们很难简单地衡量公司业务的进步
●别人都不能相信
●我没有时间去发现别人关心的东西
●我不可能在同一时间让所有人满意
●我的工作缺乏可预测性，所以没有办法信守承诺
●如果你告诉他们真相就没有办法激励他们了
工作中的信任（5）
●你没有办法教会狗变戏法
如果你想将你的商业关系建立在信任的基础上，那么你必须考虑你在这些方面的信念。如果这些信念阻碍了预期目标的实现，你必须愿意改变这些信念。信念是可以改变的吗？当然可以，否则你现在会和你还是个孩子的时候相信同样的东西。那么如何改变信念呢？有很多方法，这里我们列举最有用的三种方法。
把信念当做理性的结论
第一种改变信念的方法是把信念当做理性的结论。让我们以“别人都不能相信”这样的信念来举例。如果我们把这个信念当作是一种理性的结论，那它会是怎么样的呢？我们的生活将会过得很艰难——你从来不会在餐馆吃饭，你也不会搭乘别人驾驶的交通工具，事实上，就算你自己驾驶，你也会觉得很紧张，因为你会担心其他使用这条路的人会在任何时候撞到你。如果用这样的信念来经营一个组织，这个组织就变成了劳动营，而且效率也很低。但是如果把信念当作一个理性的结论就会比较容易地形成新的信念。就像一些孩子会因为他们的同学取笑他们还相信有圣诞老人存在而感到难堪，这时他们就会有新的信念了。
举反例
第二种改变信念的方法是举反例。在英国的酒类市场当中，健力士（Guinness）牌黑啤酒被广泛地认为是一种老年人喝的廉价饮料。这种信念显然对这一品牌不利，因为它的消费者往往会很快就不能再喝酒了。健力士牌黑啤酒通过大量的广告和促销活动来将自己重新定位为年轻人喝的啤酒。现在这个品牌蒸蒸日上。这也是为什么这本书和很多好的管理的书籍一样用了大量的案例的原因。这样做是为了影响很多读者都有的信念：“从理论上讲都是很完美的，但是怎样才能运用到实际中呢？”
尝试新的信念
第三种改变信念的方法是暂时抛开你旧的信念去尝试一种新的信念。因为你知道你还可以回到旧的信念中去，所以你愿意尝试新信念。这是为什么一些新的观念组织试点的时候往往比大规模实施时要更容易成功的原因——它给人们在没有很大风险的情况下尝试新信念的机会。当人们尝试新的信念的时候，他们可能会发现新的信念比老的信念更能让他们得到他们想要的东西。
在你阅读这本书的时候，你可能会发现你的一些信念得到了证实，而另外一些却受到质疑。你应该对此感到好奇，并问你自己哪些信念会帮助你信任别人和被别人信任。
总的来说，我们已经了解了什么是信任创造绩效：它是什么？为什么这是一个好主意？而且已经简要介绍了怎样才能获得它？现在让我们去进一步看清它的本质。
选择合适的人（1）
选择合适的人加入高信任组织并不是一件容易的事。你必须在很短的时间——甚至是几个小时内决定一个将维持很长时间的工作关系。由于在低信任组织中，人们经常受到监督和检查，因此非常有效的招聘过程并不显得那么重要，真正重要的是对胜任该项工作的基本能力的认定。但是在高信任组织中，你必须相信别人能够主动完成工作，并且会完成得很出色，而不是马马虎虎地应付一下。并不是所有的人都能很好地适应这样的工作环境，因此挑选合适的人成为一个关键的任务。
在这一章中，我们要讨论选择合适的人所需要的技能。我们首先考虑选择员工时所需的技能，然后看这些方法如何运用到选择供应商和合作伙伴中。其实这里提到的一般性的方法可以适用在任何以信任为基础的商业关系中。本章结束的时候，我们将讨论你必须结束一个工作关系的时候会面临的困难决定，换句话说，就是你要炒别人的鱿鱼。
如何选择合适的人
要选择合适的人，你必须具备三种技能，它们是：
●你必须很清楚你想从别人那里得到什么
●设计一个高效的过程来识别应聘者是否具备你需要的技能
●理解性倾听
让我们来逐一分析
知道你需要什么
从一个潜在的员工那里发现他是否具备你想要的能力，一个很有用的方法是从技术能力、人际能力和价值观这三个方面进行考察。
技术能力
发现技术能力是最容易的。比如你怎么能知道应聘者有文字处理能力或者金融和财务的知识呢？他们中的一些人可能有正式的证书，或者你可以让他们谈谈过去的工作经历。你也可以设计某项工作让这些人去演示——你可以让他们坐在电脑面前，要求他们处理一份文件或者对某个财务账户进行分析。
人际能力
人际能力可以是团队合作能力、决策能力、创造性、灵活性，等等。在高信任组织中，人际能力是首要的。虽然技术能力也是重要的，但是技术能力是可以被教会的，而且往往很快会被淘汰。所以如果你选择了具备某种技术能力的人，但是他没有不断地学习，这些能力会很快地消失。人际能力的获得需要较长的时间。你要选择那些在他们的技术领域有能力的人，你还要求他们是公开、可靠和公正的。
你如何知道某个人有人际能力呢？资格考试的应用在这里受到限制。有技巧的面试人员可以通过提问来发现这些技能。最有可信度的方法是设计一些实际的活动来让应聘者表现他们的能力。
价值观
就像一首歌中唱到的一样：“你所做的并不重要，重要的是你怎么做。”我们的价值观部分来自我们的信仰，而且就像前面的章节中提到的一样，我们的价值观会影响我们的行为。高信任组织的价值观是有能力、公开、可靠和公正。很多组织的价值观是非常具体的——诺德斯特朗公司在他们的客户服务中体现了他们的可靠性。强生公司在他们的公司信条中提到了公正性。
如果你想建立高信任组织，你必须了解你的组织的核心价值是什么（下一章我们会更加详细地讨论），并且挑选对这一核心价值真正认同的人来组织这一组织。你如何做到这一点呢？我们以客户服务为例，一位应聘者可能会说客户服务很重要。如果你在招聘的过程中设计某些实际的活动来检查这一点，这时他也可能表现出他能做到这一点。但是他能否做到在整个工作期间都能对客户服务表现出认同呢？唯一的方法是设计一个系统的甄选过程来排除表面现象，而对他们真正的价值观有深层次的了解。
你发现了什么
北方食品（NorthernFoods）公司有超过2万名的员工，它的食品和乳品业务遍布整个英国。由于公司实行的是分权的体制，并且母公司对每个独立的业务部门都有高度的信任，因此招到合适的员工对公司来说至关重要。那么当集团人事部的总监菲尔·沃德（PhilWard）要为北方食品公司的某一家分公司招聘一名主管的时候，他希望得到怎样的人呢？他这样说：
我们对招聘很重视。首先我们认为语言表达能力比书面写作能力更重要——我们需要的人是可以与同事们面对面工作的人，我们并不是通过备忘录和报告来沟通。我们还希望他们可以在此基础上，帮助他人发展，使团队取得成功。
第一直通（FirstDirect）电话银行是英国发展最快的公司之一，它可以在一个月内吸引12500个客户。信任是这家银行成功的关键因素。在这家银行中，客户不会和任何一家银行的职员见面，甚至也没有在传统银行中很普遍的、就算是最简单的交易都会出具的书面确认书。在这样的情况下，他们必须信任银行去为他们处理金融交易。那么银行的业务代表应该具备什么条件呢？商务主管彼德·森逊（PeterSimpson）这样解释：
我们非常小心地挑选我们的员工。我们不关注他们的教育背景、他们具备的资格证书或者他们的技能，这些都可以通过培训得到的。我们想知道的是：他们的个人倾向是否和我们的企业文化一致？他们是不是能把我们公司的价值观当作他们自己的价值观？
选择合适的人（2）
通过过程设计得到你需要的人
直到20世纪50年代，英国的码头工人还是按天来招聘的。愿意到码头工作的工人每天在指定的地点聚合，手中挥动着他们的工会会员卡。工头只需要简单地点到他需要的那些最有力气的人，并且他们要避开那些众所周知的“麻烦制造者”。这种方法很不尊重人，但是它很简单，而且行得通。码头工人所需要具备的唯一的技能是强壮和有耐力。
但是让人好奇的是，现在很多组织招聘的方法和前面介绍的方法相差不远。应聘者在一个指定的地点见面，手中握着他们的简历。他们一个个地被赶进一个面试的房间，在这里他们将被决定是否具备工作所需的技能。在一个极短的时间内——可能是一个小时左右——一切都结束了。高信任组织的情况完全不同，他们明白一个简单的面试并不能有效地判断一个人是否具备技术能力、人际能力以及与组织一致的价值观，还有他们可不可以被信任。那么高信任的组织怎么做呢？
面试
面谈只是高信任组�
