千年管理思想探源-第18部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
氩⒂心芰Σ欢涎暗淖橹靶妥橹�
294学习型组织组成部分一
“系统思考”。这是五项修炼的核心。企业在处理问题时要扩大思考的空间，通过电脑模拟把事件的前因后果都考虑到，建立系统的处理模式。
学习型组织组成部分二
“自我超越”。这是五项修炼的基础。在认识客观世界的基础上，创造出自己的最理想的环境，不是用降低理想来适应环境，而是提升自己以达到理想。这需要创意和耐力，需要不断学习和不断超越。
学习型组织组成部分三
“心智模式”。强调每个人都要以开放求真的态度，将自己的胸怀扩大，克服原有习惯所形成的障碍，不断改善它，最后还要突破它，这样才能有一个全新的心智模式。
学习型组织组成部分四
“共同愿景”。是在共同的理想、共同的文化、共同的使命作用下，组织在一起，为了一个共同的未来的目标努力工作。
学习型组织组成部分五
“团队学习”。团队学习的修炼包括两个方面：深度会谈和讨论。前者可以对本质进行广泛的探索；后者相反，它逐步缩小范围，直到最佳选择。这两种方法相互补充。但是，要想得到互补的效果，就必须将两者分开来做。
295学习型组织的特征一
组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们共同的理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
学习型组织的特征二
组织由多个创造性个体组成。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力达到的。
学习型组织的特征三
善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：（1）强调“终身学习”。（2）强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习。尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。（3）强调“全过程学习”。（4）强调通过保持学习能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续的发展态势。
学习型组织的特征四
“地方为主”的扁平式结构。学习型组织的组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。只有这样，企业内部才能形成互相学习、整体互动思考、协调合作的整体，才能产生巨大的、持久的创造力。
学习型组织的特征五
自主管理。学习型组织认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而提高组织快速应变、创造未来的能力。
学习型组织的特征六
组织的边界将被重新界定。学习型组织边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动增大的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不像以前那样只是作为参考。
学习型组织的特征七
员工家庭与事业的平衡。学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分地自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，冲突也必将大为减少，从而提高员工的家庭生活质量达到家庭与事业之间的平衡。
学习型组织的特征八
领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，而不仅仅是设计组织发展的基本理论。领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感。他自觉地接受愿景的召唤。领导者作为教师的重要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
296戴明
戴明博士是世界著名的质量管理专家，因对世界质量管理发展做出卓越贡献而闻名世界。1960年，日本天皇授予他杰出人才奖。作为质量管理的先驱者；戴明对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响，成为全世界最有影响的管理大师。
297戴明学说
戴明学说反映了全面质量管理的全面性。戴明学说的核心可以概括为：高层管理的决心及参与，群策群力的团队精神，通过教育来提高质量意识，质量改良的技术训练，制定衡量质量的尺度标准，对质量成本的认识及分析，不断改进活动，各级员工的参与。
298全面质量管理TQM理论一
（1）创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远发展的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。（2）采纳新的哲学。绝对不容忍粗劣的原料、不良操作，有瑕疵的产品和松散的服务。（3）依靠大批量的检验已经太迟，且成本高而效率低。正确的做法是改良生产过程。
全面质量管理TQM理论二
（4）废除“价低者得”的做法。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改善。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品质量。（5）无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造必经全面进行质量控制。（6）培训必须是有计划的，且必须建立在可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。（7）督导人员必须要让高层管理者知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。
全面质量管理TQM理论三
（8）驱走恐惧心理。所有同事都必须有胆量去发问、提出问题或表达意见。（9）打破部门之间的围墙。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。（10）取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改善往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司一方却要有这样一个目标：永不间歇地改进。
全面质量管理TQM理论四
（11）取消工作标准及数量化的定额。定额把焦点放在数量，而非质量上。计件工资制更不好，因为它鼓励制造次品。（12）消除妨碍基层员工工作尊严的因素。（13）建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。（14）创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。
299PDCA循环
PDCA循环是任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的运用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：（1）P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。（2）D（Do）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容。（3）C（Check）——检查。就是总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。（4）A（Action）——行动（处理）。
300PDCA循环的特点
（1）周而复始。（2）大环带小环。类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系是大环带动小环的有机逻辑组合体。（3）阶梯式上升。PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步提高的过程。（4）统计工具。PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。典型的模式被称为“4个阶段”、“8个步骤”和“7种工具”。
301PDCA循环的应用
8个步骤是：（1）分析现状，发现问题。（2）分析质量问题中各种影响因素。（3）分析影响质量问题的主要原因。（4）针对主要原因，采取解决的措施——为什么要制定这个措施？——达到什么目标？——在何处执行？——由谁负责？——什么时间完成？——怎样执行？（5）执行，按措施计划的要求去做。（6）检查，把执行的结果与要求达到的目标进行对比。（7）标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准。（8）把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。在质量管理中广泛应用的还有直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等工具。
302朱兰
约瑟夫·M朱兰；1904年12月24日生于罗马尼亚布莱勒，世界著名的质量管理专家。他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。他最早把帕累托原理引入质量管理。《管理突破》及《质量计划》是他的经典之作，他主编的《质量控制手册》被称为当今世界质量控制和质量控制科学的名著。他同戴明、石川馨和克罗斯比等人一样，是质量观念的倡导者之一。
303朱兰的“突破历程”一
突破的势态。管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。
朱兰的“突破历程”二
突出关键的少数项目。在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累托法分析，突出关键的少数，再集中力量优先处理。
朱兰的“突破历程”三
寻求知识上的突破。成立两个不同的组织去领导和推动变革——其一可称之为“指导委员会”，另一个可称为“诊断小组”。指导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权进行改革试点、协助克服抗拒的阻力及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根究底、分析问题。
朱兰的“突破历程”四
进行分析。诊断小组研究问题的症结、提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。若是操作人员的责任，必须同时满足以下3项条件：（1）操作人员清楚知道他们要做的是什么。（2）有足够的资料数据明了他们所做的效果。（3）有能力改变他们的工作表现。
朱兰的“突破历程”五
决定如何克服变革的抗拒。变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不够的，必须让他们参与决策及制定变革的内容。
朱兰的“突破历程”六
进行变革。所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间酝酿及反省，并做适当的训练。
朱兰的“突破历程”七
建立监督系统。变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监督整个过程及解决突发问题。
304朱兰的质量环
朱兰博士提出，为了获得产品的适用性，需要进行一系列活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。
305朱兰的“80/
