千年管理思想探源-第20部分
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所运用，（特别是）被顾问们所描述（因为这是很复杂的商务）。在狩猎旅行的比喻中，一边是去追踪，另一边是去设陷阱，但都是在继续寻找那个目标。
324核心能力理论一
核心能力。“核心能力”概念已在实际上得到广泛认同，它是企业胜败的关键因素之一，是企业保持竞争优势的基础，是企业获得优异业绩的内在因素。对于“核心能力”的定义较为流行的是“核心能力是构成企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资源和运行机制的有机融合，是识别和提供竞争优势的知识体系” 。
核心能力理论二
资源基础论与核心能力理论。竞争无常规，没有普遍通行的战略，也没有万能灵丹。竞争优势是促成优势企业比竞争者更成功的因素，而且这些因素无法被竞争者轻易模仿。这些因素包括：资源与能力、战略实施能力、战略、时间与创新等。一部分学者认为，资源与能力是竞争优势的主要来源，公司的战略依赖于公司最优秀的方面而非外部环境，战略家的工作是寻找公司有别于其他竞争者的资源和能力。
核心能力理论三
（1）强调资源的战略分析的步骤。对公司的资源进行分类，评估其优势与缺陷。（2）分析公司的能力，如何能使公司比竞争者更有效。（3）评价资源与能力在保持长期竞争优势方面的潜力，从而确定其竞争优势。（4）选择能最好地匹配公司的资源、能力与外部环境的机遇，制定相关战略。（5）找出资源差距，投资强化提高公司的资源条件。然后回到第一步，进入第二循环。
核心能力理论四
芝加哥学派批评传统S…C…P范式的进入壁垒理论，认为高利润是对高度专业化的高质量资源或能力的回报。核心能力理论强调企业战略大多是以下两方面的结合：选择有吸引力的行业，同时培养别人无法模仿的核心能力。在传统的安索夫—安东尼—安德鲁斯范式中就强调战略匹配或战略契合，认为战略的核心就是企业内部独特的资源与外部环境的合理匹配。
325资源基础论的假定
（1）企业是一组独特的资源与能力的组合。这些独特的能力与资源是企业战略的基础，也是回报的基本源泉，资源的差异是竞争优势的基础。（2）随着时间的推移，企业拥有不同的资源，培养独特的能力，从而同一行业的企业不可能拥有相同的战略相关资源与能力。（3）资源在企业之间缺乏流动性。（4）资源是企业生产过程的投入，包括设备、员工的技能、专利、优秀的经理人员等。
326核心能力战略创新一——大规模定制
20世纪初，大规模生产方式在美国诞生，标准化成为时尚，成本领先成为主要的竞争战略。大规模定制是指对定制的产品和服务进行个性化的大规模生产。大规模定制的特征是：（1）个性化客户为中心。在新战略中，客户位于价值链的最前端，围绕客户的需求生产产品，其实质是生产者和客户共同定义和生产产品。（2）灵活性和快速反应实现产品或服务的定制化。（3）电脑、网络、电子商务等信息技术最新战略的技术基础，使制造商与客户供应商形成一种新的关系。（4）注重整个过程的效率，而非局限于生产效率。
核心能力战略创新二——时基竞争
1988年，斯托克在《哈佛商业评论》上发表论文《时间——下一个竞争优势和源泉》，把时间作为企业竞争优势的源泉。认为，过去企业靠降低成本与产品多元化竞争，而现在时间与速度成为重要的竞争优势来源。在设计、制造、销售与创新上争时间、抢速度，对顾客的需求迅速反应。缩短产品周期、缩短产品生产时间等时间管理成为重要的竞争手段。
核心能力战略创新三——归核化
归核化是指企业通过减少业务活动范围以集中经营核心业务的过程，主要是通过剥离的方式实行企业的重组。美国大企业在20世纪50年代起实行的多元化战略到70年代达到高峰，80年代进入战略转换期。由于经济不景气，许多企业实施归核化战略。最早实施归核化战略的代表者是美国通用电气公司。欧洲大企业的这种战略转换比美国晚5～8年，90年代中期才陆续实施归核化战略。在亚洲，韩国大企业在金融危机中的1998年才开始实施归核化战略。归核化战略的要旨是：
第一，公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上。
第二，把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上。
第三，强调核心能力的培育、维护和发展，重视战略性外包这种新兴的战略手段。
核心能力战略创新四——虚拟组织
为了提高对市场机遇的反应，越来越多的企业采取非股权安排的方式建立虚拟企业。根据核心能力分工原则，企业只经营其核心能力擅长的业务，把边沿业务外包，形成劳动的社会大分工。企业快速形成，一旦使命完成立即解体。通过契约的方式形成临时利益共同体。特许经营、委托管理、战略联盟等就是这种虚拟企业的典型组合方式。
核心能力战略创新五——竞合
竞合即“竞争”与“合作”，在竞争对手之间构成合作关系。越来越多的战略联盟就体现出这一点。采取双胜共赢的原则、相互合作，而非开展你死我活的竞争。
327核心能力的修炼
为了深入剖析企业核心能力的形成机理，我们把核心能力修炼划分为“企业超凡能力的修炼和延伸”、“理念体系的确立和渗透”、“运行体系和时钟机制的构建”、“人力资源势能的形成和动能发挥”等4个环节。核心能力修炼的前提是“企业家追求的升华”和“企业家超凡能力的修炼”。个人狂热的气质、个人的学习能力、系统思考能力、卓越能力的传递等都是企业家超凡能力修炼的内容。
328核心能力的形成
企业家超凡能力修炼，制造时钟机制并形成运行体系，构建并坚持核心思想体系，推行崇拜式文化，吸引一流人才的能力，团队的学习能力和团队合力，组织狂热氛围的形成，制造工作狂机制，锻炼逆境生存能力，追求远大的目标，鼓励大胆尝试和创新，不断自我超越，目光远大地进行超前投资构成核心能力修炼的内容。强有力的洞察预见和善于抓住机遇的能力，强大的核心技术，强有力的资本运筹能力，娴熟的运作技巧，强大的市场拓展和推广能力，品牌和企业形象，政治和社会资源即构成了核心能力的内容。
329核心能力的发挥
经过核心能力的修炼，就有了发挥能力，从而不断地技术创新。形成核心产品并不断地推出新产品，相关多元化或不相关多元化经营，横向扩张和纵向整合，收购兼并，海外扩张，运用政治和政策，创造名牌并发挥强大效力等都是核心能力形成以后的进一步发挥。经过核心能力的修炼后，即形成诸如洞察预见力、核心技术、动作技巧等能力。只有拥有了这种能力，才能实施这些具有强大威力的战略。
330核心理念体系
核心理念体系的建设是核心能力修炼的一项核心内容。
第一，理念共鸣是企业与员工的黏合剂。作为对事业的追求，如果仅以金钱为联系纽带，而缺乏理念共鸣，社会精英们与企业的联姻是不会长久的。
第二，理念“杏黄旗”。把集体目标与个人目标统一起来，建立共同愿景，才能把全体员工的积极性和创造力凝聚起来，完成共同的事业。
第三，理念渗透。理念能做多大，公司就能做多大，追求卓越的企业家，应该行动起来，理直气壮地树起“理念杏黄旗”。
331战略管理理论评析
战略管理理论研究的演变可以归纳为三个线索：（1）将企业的愿景作为研究的主题，并由此探索企业发展的路径。（2）以企业发展的路径作为研究的主题，并以此规划企业发展的步骤。（3）以产业发展研究为主题，将产业置于大的宏观经济环境中，确定企业的长远目标，规划企业的发展步骤。增强战略的“可预见性”和“可控性”是战略管理研究的新方向。
332企业文化理论一
企业文化的功能主要体现在：其价值观和行为准则对企业员工的思想和行为起到导向作用和约束作用，企业形象对企业员工有激励作用和凝聚作用。此外，企业文化对企业所在社区、企业产品所覆盖的地区具有辐射作用。在企业竞争发展过程中，文化力量发挥着重要而独特的作用。任何一个企业，任何一个国家，其生存和发展，都与它自身的文化条件以及所处的文化环境密不可分。
企业文化理论二
企业文化由三个不同的部分组成：（1）企业精神。企业精神是企业文化的核心层，呈观念形态，如价值观、信仰及行为准则等，体现在企业经营哲学、宗旨、方针、目标等方面。（2）企业作风。企业作风是企业文化的中间层，呈行为形态。如员工工作方式、行为方式、应付事变的方式，等等。（3）企业形象。企业形象是企业文化的外围层，呈物质形态。如产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等。它是企业文化外在形象的具体体现。
企业文化理论三
企业文化产生的历史背景。20世纪70年代以后，世界经济形势发生了巨大的变化。日本的经济成就极大地震动了美国。美国企业界和理论界纷纷对日本企业进行研究，并与美国企业的管理思想进行对比，终于认识到：没有强大的企业文化，即价值观和信仰等，再高明的经营战略也无法获得成功。企业文化是企业生存的基础、发展的动力、行为的准则、成功的核心。于是，从70年代末开始，企业文化理论成为发源于美国、风靡于世界的一种新的企业管理思潮。
333企业文化学派代表人物一
威廉·大内，日裔美国管理学家、加利福尼亚大学教授，美国斯坦福大学企业管理硕士，芝加哥大学企业管理博士。他从1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，提出Z理论是一种有关组织发展的理论。
企业文化学派代表人物二
阿伦·A肯尼迪和特伦斯·E迪尔钻研各种组织文献，进一步了解了构成一种强烈文化的要素。他们把文化分为4种类型：硬汉、胆识型文化，努力工作、尽情玩乐型文化，孤注一掷型文化，按部就班型文化，并阐明了文化的要素。两人合作著有《美国的企业文化》、《企业文化：现代企业的精神支柱》。
企业文化学派代表人物三
艾德加·沙因是美国麻省理工大学斯隆学院教授。在组织文化领域中，他率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的演化过程提出了独创的见解。在组织发展领域中针对组织系统所面临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方法。他的主要研究著作包括：《组织文化和领导》、《组织心理》、《重新思考咨询过程》等，另外还有几十篇研究论文。
企业文化学派代表人物四
拉尔夫·基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。惟一的方法是发展一套解决现代管理组织的整体规划问题的综合措施。这套整体规划包含文化、管理技术、团队建设、战略结构、报酬系统5个部分。
企业文化学派代表人物五
1992年，约翰·科特教授和同事詹姆斯·赫斯克特教授出版了专著《企业文化与经营业绩》。在该书中，科特总结了他们在1987～1991年对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，证明企业文化对企业长期经营业绩有重要的影响。
334沙因的组织文化研究
沙因认为，文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融合和问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型。这些基本假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。真正的文化则是隐含在组织成员的潜意识中。而且，文化和领导者是同一硬币的两面。当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。
335组织文化的定义
组织文化综合起来主要有以下的内容：（1）人们进行相互作用时所被观察到的行为准则，包括使用的语言，或者为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。（2）群体规范。（3）主导性价值观。（4）正式的哲学。（5）游戏规划。（6）组织气氛。（7）牢固树立的技巧。（8）思维习惯、心智模式、语言模式。（9）共享的意识。（10）一致性符号。
336组织文化的组成
沙因认为，文化由以下3个相互作用的层次组成：
第一，物质层：可以观察
