十亿消费者-第13部分
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因为他的任务是建立一家一流的中国投资银行。Koenen尽可能的减少与摩根士丹利香港办事处的沟通。相反，他直接和纽约对话。他鼓励中国员工在开会期间大胆发言，不要被傲慢、强硬的外国银行家吓倒。他告诉他们做好自己的工作，在需要建议的时候直接来找他。从中金公司开张伊始，中国人就强调摩根士丹利应该为合资公司带来投行“技术”。而在Koenen担任CEO后，中国人意识到摩根的最大贡献是成为中国员工的导师。
与Koenen共事的中国人经常用同一个词来形容他：胸怀坦荡。意思是他们信任他的真挚，相信他是真心关心他们的事业和生活。在中国文化中，行为独断是极其负面的，而公平也并非这个社会的标志。家长总是通过指出错误和不当来教育子女。政府通过控制、羞耻和无所不在的监督进行统治。对犯错误后遭到惩罚的担心左右着大部分员工的行为。因此中金公司的中国员工对来自老板的真心的友善、诚挚和教导极其欢迎，他的能力毋庸置疑。对很多人来说，当权者能够友善的对待自己，这在他们的人生中还是头一遭。
Koenen消除了合资双方之间的众多矛盾，看来中金公司终于要走上正轨了。然而，1998年5月，在接替杨彬担任CEO的6个月后，Austin Koenen在北京死于心脏病，享年56岁。方风雷和他的中国同事们丧失了一名亲人。很多年过去了，方风雷依然会给Koenen的墓前送上鲜花，表达自己对逝者的尊敬。“是他的心，而不是他的头脑，”方风雷说。“不是他的技术能力，而是他的管理风格。他尊重我们。”
冉冉升起的儿子
ElaineLa Roche接受了Koenen的工作。她是在摩根士丹利纽约总部工作经验老道的经理人，曾担任Koenen和摩根纽约领导之间的联络人。通过指导并授权给最优秀的员工，Elaine很快便赢得了中金员工的尊敬。在摩根士丹利总部担任了多年的行政职务之后，Elaine还专注于公司久已缺乏的管理机制的建立。在合资公司成立之时，Wadsworth和摩根士丹利其它人都过于关注于交易，以致于很大程度上忽略了建立合资公司文化和价值观、总体组织架构、风险管理体系、培训计划、内控、退出战略的流程和时间安排以及所有其它正常的业务合作。La Roche致力于补回丢失的时间，促使建立以业绩、成就和诚信为导向的企业文化。
不过无论La Roche怎么做，中金公司的中国员工依然认为方风雷是老板。他越来越痛恨和藐视La Roche复杂的管理体系。这次，轮到他成为合资公司的问题焦点。在方风雷把中国移动的生意给了高盛后，中金公司中的摩根士丹利人开始对他吹毛求疵。但是令人左右为难的是，方风雷是中金公司唯一真正的交易创造者，而他根本没有给摩根士丹利介绍生意的意思，不仅仅是因为这帮人曾把自己看作是一个无知的农民。高盛利用第一笔生意的成功，继续不懈的讨好方风雷。对于高盛来说，中金公司是一个应该予以盛情款待的客户，主要是方风雷个人。对于摩根士丹利来说，中金公司是一个麻烦不断的下属企业，而方风雷是所有麻烦的核心。在一些摩根士丹利人眼里，摩根士丹利就是一个需要承担所有义务和麻烦的妻子，而高盛则是一个披金带银的情人。方风雷继续与高盛的合作，包括公司的下一笔大生意，中石油在2000年4月份的上市，融资29亿美元。
1998年1月，方风雷的导师王岐山被任命为广东省副省长，他的首要工作就是处理那里发生的重大金融丑闻。中金公司的继任者周小川，后来的中国人民银行行长，决定让方风雷走人。方风雷拒绝了摩根士丹利让他取哈佛大学学习eMBA的提议，因为这其中包含了不竞争条款。相反，他去了香港中银国际，开始与中金公司竞争。
早在方风雷离开之前，公司内部就已经有了一项重大的人事安排。在Austin Koenen去世前不久，他告诉LaRoche说中金公司的中方股东将“安排一个大人物进来。”几个月后，这个大人物出现了，他就是朱云来，中国新任总理朱镕基的儿子。
中国共产党有一个非正式的政策，即高级领导人的子女要呆在中国，为政府或中国公司工作。朱云来在威斯康辛大学获得气象学博士学位，在芝加哥DePaul大学获得会计硕士学位。在芝加哥ArthurAnderson公司短暂地做了一段时间会计后，他进入纽约瑞信第一波士顿银行培训。在他的父亲担任总理后，他被召回国。他被安置到中金公司作为其事业起点。
在中金公司，朱云来是投行部门最底层的管理人员。一开始他努力保持谦和低调。他看上去很喜欢自己的工作，不厌其烦地编写关于国有企业财务细节的报告。但是中金公司的中方员工很快就开始利用朱云来的存在。他们在各种场合都加入他的名字，拉他参加各种会议来获取承销业务。由于总理儿子的存在，中金公司的内部政治很快就退回到帝皇时代的风格。中国员工自动向朱云来磕头效忠，就像他们对任何中国皇帝的儿子一样。
方风雷离开后，朱云来成为中金公司事实上的老板。La Roche试图培养他，但是徒劳无功。朱云来是个很乖僻的人。他通常下午才来上班，然后一直待到凌晨。他不回复邮件。他在自己的办公室里制定自己的时间安排，通过秘书与其他人沟通。中金公司的银行家或分析师如果想要见朱云来，必须在办公室待到很晚，在自己的桌前不断喝咖啡，希望能在后半夜与他见上一面。但不管如何，朱云来理解西方的体系，了解他们的价值。他支持La Roche在机制和责任方面的战略计划。当然，为了保持自己的隐私和特权，他自己必须是一个例外。
2000年6月，充满困惑的La Roche辞职回到了纽约，中金公司转由一个管理委员会负责。当然，这个委员会在决策是遵从朱云来的意见。在中国人看来，中金公司从方风雷的公司变成了朱云来的公司。
虽然管理严重缺失，但是中金公司彼时已取得了巨大成功。如果你是市场上唯一的玩家，管理好不好并不重要。中金公司拥有的特权是它是中国唯一的投资银行。如果有海外上市，中金公司就要参与其中。摩根士丹利竭力想要在公司建立控制和机制的努力最终只是一场空。合资公司可以处理国内上市业务，方风雷和他的团队在业务发展上取得了令人瞩目的成功。而更为重要的是，中金公司可以很好的与国际投行合作，共同处理海外上市的业务。自从公司成立几年中每年均盈亏平衡后，2000年中金的毛营业额达到了1。7亿美元。公司把原先的一亿美元全额还给了最初的投资人，中方员工还意外获得了上百万美元的奖金。2000年1月份被迫离开公司的方风雷一分奖金也没有拿到。
黑洞
ElaineLa Roche离开后，中金公司的管理层成为了一个黑洞，信息完全不流通。朱云来有时候直到上午10点才到办公室，而且就算他来了，他也是不修边幅，套着一身皱巴巴的运动装。他没有几个朋友。他住在酒店。他是一个消瘦的烟鬼，在一段住院期间，他在病床上运营公司。朱云来对数字有着会计师特有的癖好，经常让中金公司的分析师和投行家抓狂。他们总是被要求做更多的模型和数据输入，即便大家都知道国有企业的财务数据是毫无意义的。中金公司的部属们相信朱云来对细枝末节的嗜好其实是为了掩饰自己对投资银行业务的不熟悉。
朱云来今天依然是中金公司的领导人。他自己做决策，很少征求他人的意见。他有着他父亲一样的顽固的自信。不同意朱云来意见的人被冷藏。中金公司的决策堆积在一起，因为很难找到朱云来。但他也是一个勤奋的人。他把中金打造成一家相对来说管理较好的国有企业。公司把自己定位成受中国公司信任的合作者，保护他们免收外国投行大鲨鱼的吞噬。朱云来赋予中金公司的使命是改造中国的国有产业。
2002年，摩根士丹利终于举旗认输，把公司的绝对控制权交还给中方。中金公司成为摩根士丹利的“投资组合”之一，每年收取分红，也许未来等到中金上市时还能获得不菲的资本回报。正如一名摩根士丹利的经理人所说：“我们向他们的愿景投降。”摩根士丹利投降后，它在中金公司运作的最赚钱的几笔中国公司海外上市业务中被指定为联合承销商。
这对你意味着什么
我们刚刚讲述了华尔街贵族和中共权贵之间的一段婚姻，看似充满光明，而最终演变成了中国现代史上经营最混乱、问题重重、矛盾多多的合资公司之一。当然，由于它的垄断，在财务上也取得了最辉煌的成功。
中金公司的问题源自文化的冲撞。合作双方缺乏彼此的理解，而且也都没有努力去解决问题。如果Austin Koenen没有去世，也许最后的结果会不一样。但是中金公司所发生的一切在外国人和中国人组成的合资公司中太普遍了。
教科书上所列的每一个错误，合作双方都犯了。从第一天起，他们对中金公司的未来就有着不同的愿景。Jack Wadsworth看到的是摩根士丹利坐收中国经济腾飞之利，在业务上左右逢源，收取百万美元的交易费。他坚信摩根士丹利极有可能把中金公司变成一家下属企业。而王岐山则梦想把中金公司打造成一家中国的投资银行，分支机构遍布全世界，能够与行业领先企业——包括摩根士丹利竞争。在中外合资企业中，目标如此荒唐的不一致是非常普遍的。用中国老话一言以蔽之，就是“同床异梦”。
随着故事的展开，合资公司的各方一门心思钻研的是内部政治，而非公司业务——尤其当中方合作伙伴是政府机构的时候。Jack Wadsworth在组建中金公司时就遇到了这个问题。世界级的主要投行也在中国到处寻觅进入机会，他更感到了竞争的压力。Wadsworth告诉我说，大家花了那么多时间谈判合同，但是一旦签字完毕，合同就被扔进抽屉，再没有人去翻它。这也很普遍。中国并不像西方社会那样尊重法律。如果中国人想做什么，他们会找到绕过法律和规定的办法。而且，摩根士丹利对日常琐事也不够重视，而这本来是可以缓解合资公司的问题的。一直等到Elaine La Roche成为CEO之后，她才努力去补上那些本来非常正常的环节，如组织架构，风险管理体系，内部控制以及培训工作。当然，要求Wadsworth在创造中国首家投行的兴奋劲儿中再来考虑这些事也许有些不切实际，但是对今天的任何人来说，如果在创办中外合资公司的谈判过程中不重视这些问题，那还不如待在家里把钱捐给慈善机构。
这些细节工作有助于打造良好的关系，并在合作方之间建立解决问题的思路。那才是在中国谈判合同的目的。正是合作方在谈判期间建立的关系才能够最终保持公司的团结。让你的律师唱黑脸，提出合作中可能出现问题的地方，然后起草合同中的法律保障条款。这样的做法会引起争论，迫使双方一起找到解决分歧和问题的方法。最终完成的合同文本并不能拯救你在中国的业务，但是解决问题的过程也许能够给未来的合作打下基础。如果Wadsworth和王岐山是合资公司的直接管理者，他们也许就能建立更好的关系。
当然还有个性上的冲突。Wadsworth是典型的大权在手的美国经理人，他自信、直率、坦白。这在所有美国公司的董事会或管理层中都行得通，但是在中国不行，这里的人说话说半句，再加上表面的礼貌，掩盖了藏在最最深处的厌恶。王岐山和方风雷对Wadsworth的行为心存怨恨，只要有可能，就会进行报复。
另一个糟糕的情况是，翻译人员的参与往往加重了业务谈判和运营中的问题。Wadsworth和王岐山都非常依赖于公司内部能说中英文的员工进行沟通。这些人有自己的小算盘，会对各自老板得到的信息进行过滤。不要再犯这样的错误。聘请并使用专业的翻译人员，他们的工作就是准确地传递清晰的信息。
JackWadsworth于2001年从摩根士丹利退休，现住在旧金山。他认为摩根士丹利应该从中金公司中学到很有价值的经验，当然这也曾是令人困惑的一课。摩根士丹利最终在中国企业海外上市的业务中占据了近50％的市场份额。这个结果让一切都很值得。
“从事后来看，我们能最终做成并取得成功实在是一个奇迹。”Wadsworth告诉我：“当进入这家公司的时候，我们预计它就是需要花费大量时间的难事，但是我们相信巨大的机会从长远来看还是值得做这样的投入。而且我认为当时的这一判断恰到好处。我们当时认为中国很特别。市场的规模证明我们的投入是正确的。成功唯�
