c行销 作者(美)本·麦康奈尔 (美)杰基·休芭 译者王威 林克 王谦-第8部分

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　　将产品分解成“一口一口的量”如何帮助将顾客塑造成福音传播者？
　　减少了决策者第一次购买您产品时存在的风险。
　　消除了阻碍购买的负面因素，比如成本与时间。
　　使得您的杰出产品能够到达顾客手中、深入顾客心中。
　　缩短产品销售周期，并为顾客尽早体验您的产品提供先机。
　　把产品、服务介绍给更多人，这些人又告诉他人，这样就传播了口碑。
　　同顾客建立亲善友好，因为它无需大量购买就能提供价值。
　　最后一条非常关键，“一口一口的量”提供最新价值。付出才能得到。献出一份诚信，等于含蓄地告诉顾客您是值得信赖的、您是真实的、您是容易相处的。会有人尝试后就逃走了吗？当然有。因为您的产品并不是任何人任何时候都需要的。勿以善小而不为，从而阻止您提供“一口一口的量”。把产品送到您所追求的、又有需求的所有其它顾客那里。
　　先尝试后购买的方式对廉价产品来说很管用。化妆品公司，像宝洁与联合利华，一直向用户邮寄免费洗衣粉与洗发香波的样品，这一做法延续了几十年。如果您生产出一种特好的产品，让顾客先试用一下的做法会事半功倍。试用显示了产品市场的最低进入壁垒。不管怎么说，我们中的大多数人无法抵制尝鲜的诱惑，况且还是免费的！
　　第四部分第七章　由点到面（2）
　　2001年1月品牌营销和促销协会一项调查发现，试用对于化妆品的经营商来说非常有效。针对“一口一口的量”的做法，询问了1；195名顾客，得出了下述结论：
　　95％的人试用过。
　　38％的人在过去的一年里把送给他的所有样品都一一试用过。
　　92％的人试用后决定购买其食品、日用品与健康美容护肤品。
　　73％的人通过试用知道了有新产品或改良产品问世。
　　84％的人表示如果他们喜欢试用品，会考虑用它替换正在使用的牌子。
　　技术行业运用“由点代面”策略塑造最初的福音传播者，取得巨大成功。许多客户软件公司让潜在客户在特定时间内试用产品。在30到90天有限时间里，或有限的使用次数范围内，用户可以在厂商的网站下载免费的全功能版，。
　　第9章到第15章介绍的企业，使用了各自不同的方法来实施“由点代面”策略。
　　Krispy　Kreme——对于想尝尝炸奶油多纳圈的新顾客，店里通常免费送上一只。有时店员多送一只，好让顾客边吃边排队，等待付款。
　　Solution　People——这是个为“财富”500强服务的企业创新咨询公司，仅仅几天创造性的“突发灵感”咨询，就收费60；000美元。但是潜在客户可以花850美元派一名代表参加为期一天的开放培训课程。
　　达拉斯小牛队——怎么样才能让球迷持有这支NBA球队一个赛季的季票？给普通球迷先送上五场或十场的免费门票。如果喜欢座位位置、全面的视觉效果，球迷就会自动升级为半赛季或全赛季会员。球队的市场总监声称有55％的观众升了级。
　　国际商用机器公司（IBM）——它的“试驾”项目让程序员无需真正购买IBM的硬件，只在模拟的IBM环境下在线测试Linux应用软件WebTrendsLive（来自于NetIQ）是对网站的流量监测工具。它能够报告网站的浏览人数、来自什么网站、他们如何找到您的网站、他们都看了哪些网页。公司为用户提供了一个功能有限的免费版，作为交换，用户的网站上要放置一个WebTrendsLive标志。
　　免费版展示了升级到付费版能增加哪些功能。免费版的用户因为了解付费版的优点，所以能够向他人做宣传，即使他们自己也不使用付费版。
　　第四部分第八章　追求事业：在企业兴盛时（1）
　　福音传播的过程是销售梦想的过程
　　—盖伊·川崎（Guy　Kawasaki）
　　在苹果公司（Apple　puter），盖伊·川崎（Guy　Kawasaki）与他的同事借用了宗教意义上的“福音传播”并把它用于事业中。
　　苹果公司在世俗意义上的“福音传播”推出了一种新式计算机。同其竞争对手相比，它表现为软件不足、缺乏内存、屏幕较小，定价较高。然而麦金塔机仍能同IBM制造的价格低廉、品种多样的机器相匹敌，这是因为苹果出售的不是计算机，而是一个梦想。苹果销售麦金塔之梦。此梦想就是：改善每个人的生产力和创造力。苹果公司成立了一个福音传播部门，并雇佣了市场营销人员不停地传播福音、传播福音、传播福音。
　　出于发展需要，苹果必须说服软件卖主为其操作系统编写应用程序。川崎的主要竞争对手—IBM—是一个习惯于为行业确立标准的科技巨人；某种意义上讲，它甚至可以说是一个垄断者。苹果将“大蓝色”描绘成未来的“行业大哥大”，以此来说服许多卖主相信麦金塔的事业。
　　为给事业创造新的动力，苹果不再创作“历史上最为著名的电视广告”（是否最为著名，人们颇有争议）。这是指在1984年“Superbow”中，苹果播出的电视商业广告成功演绎了苹果独一无二、反主流的定位。由里德利·斯科特（Ridley　Scott）导演（他还导演了“银翼杀手”（Blad　runner）和“异形”（Alien）等其它电影）；这个广告描绘了这样的场景：一位板着面孔“奥威尔式的大哥大”形像投射在一个巨大屏幕上，他在给一群目光呆滞的谄媚者洗脑。拯救者是一个女子链球运动员，她娴熟的一掷击碎了大哥大的形象，每个人都看到了他外表之下真实的一面。
　　画外音响起，提到麦金塔时许诺说“1984将不再像是1984”，就像乔治·奥威尔（George　Orwell）经典故事里描述的世界（在那里“统一思想”是准则，个人主义却是离经叛道）。虽然苹果公司当时矢口否认，这个广告确实使它与IBM处于像圣经中大卫与高利士相斗那样的竞争境地。
　　川崎说“麦金塔以一种洞察力开始；然后变成了信徒支持的一种产品；由于成千上万麦金塔福音传播者传播，它又变成一项事业。”
　　即：洞察力　　　产品　　　　信徒　　　　事业　　　福音传播者
　　第四部分第八章　追求事业：在企业兴盛时（2）
　　顾客的福音传播起始于一件不俗的产品，这产品源自一个领导者（他意识到了这个世界上的某种需求）的先见之明。“信徒”们支持处于早期阶段的产品。当一群“信徒”（或者更确切地说是顾客社团）在组织支持下成长壮大时，社团开始围绕着一项事业自身组织起来。一项好的事业是意义深远的；它是一件值得信仰并能感召众人的事情。公司的事业应该包括五个目标：
　　1。 确切描述的远景
　　2。 使人们变得更好
　　3。 产生巨大的效果
　　4。 激发无私的行动
　　5。 鼓舞人不断进取
　　远景是某些人意图改变世界的重大计划——是一个人灵魂的产物。苹果创始者史蒂夫…乔布斯（Steve　Jobs）的远景是将计算机带给那些自由的思想家、富于创造力的精英们。
　　有什么事情能帮助人们过得更好，人们必然会支持它。他们把自己的切身体验告诉别人；换句话说，他们变成了福音传播者。这就是为什么励志、自助类书籍通常最畅销的原因：成功的销售也是众口烁金的结果。
　　公益事业能促成深刻变化并影响无数人。1980年，一个酗酒成性的司机撞死了坎迪·莱特纳（Candy　Lightner）13岁的女儿。他愿意服罪但是却没有在监狱服刑；十个月后，他便又能合法开车了。愤怒的莱特纳创立了“反对酒后驾驶的母亲者协会”。2002年，覆盖五十个州600个支部的二百万名会员，促成了极为严厉的酒后驾车制裁法律。由此可见，莱特纳的公益事业影响巨大。
　　《金箴圣经》（Golden　Rule）把做企业时起促进、激发作用的无私行为最为恰当地解释为：只做正确的事情。举例说，2001年“9·11事件”，恐怖分子的袭击使美国航空业瘫痪，成千上万的工人放假或待业。多数机场行李搬运工一直靠小费维持收入。在美国航空停运期间，西南航空公司选择了给机场行李搬运工照常开支，以弥补得不到小费带来的损失，这是著名的无私行为。
　　第四部分第八章　追求事业：在企业兴盛时（3）
　　公益事业具有改变社会的力量。对现状的挑战，相反地，能够产生恐惧感、不确定性和疑惑；情绪高涨的事业能够从正反两方面产生强烈的激情。堕胎、给予妇女选择权的公益事业可以看出人们变得多么两极分化。看一下抗议者在流产诊所外的连续不断的场景就知道了。
　　不论产品如何，“以公益事业为动力”这一理念不可低估。让我们以两个著名的公司为例，来探究他们如何能　将顾客团结在公益事业周围。（注：这些对公益事业的建议，还不是它们实际采取的项目）。这两家公司，一个是可口可乐（Coca…Cola）——世界上最知名产品的制造商之一，另一个是Oral　B——牙刷及其它牙具的制造商。
　　我们随后向两个德高望重、大名鼎鼎的公益事业创造专家咨询：最不可能赞助公益事业的企业—消费品厂家—如何寻求对自己产品的支持。这两位专家分别是：丹·帕洛塔（Dan　Pallotta），“帕洛塔团队工作者”（Pallotta　TeamWorks）（这是一家位于加利福尼亚洛杉矶的项目策划营销公司）的创始人和首席执行官；布赖恩·欧文（Brian　Erwin），DigitalMed（这家公司位于科罗拉多州博尔德，专门从事卫生保健产业的在线学习培训）的市场销售副总裁，也是O’Reilly　&　Associates的前任营销主管、山脉俱乐部“行动至上”项目前任总监。
　　可口可乐如何营造公益效应？帕洛塔说：如果可口可乐想有别于百事可乐的话就应该“非常非常激进地做事”。“他们今年投入了7亿美元广告费得到了什么？我们在此建议开展一项花7亿美元回收利用可乐罐的运动。不要讨论饮料味道寻不寻常，您就这么做。人们会喜欢您。这样，在这个世界中您就显得鹤立鸡群，而且人们也会真正的爱您。”
　　对于Oral　B，一个牙刷制造商，它怎样经营一项公益事业呢？欧文说，虽然非常困难，但并非不可为之。“可能对牙刷本身我并不会忠诚如一，即使它是一种质量上乘的牙刷。但是恩泽世人的企业形象会主宰我的忠诚，也会对它的品牌产生积极作用。即便它是个药厂，在药店我也会很自然地选择那个品牌的药物。“企业识别系统”是一个重要因素。
　　以消费者福音传播的六条原则为指导方针，我们能够了解受顾客青睐的企业的成功因素。正如您在前面的各章节中读到的那样，在所有类型的企业中都可以消费者福音传播。
　　除了信奉消费者福音传播那六条原则，还有如下一些推论：
　　一名看得见摸得着的领导者。企业创始人、行政主管或高层领导不玩儿深沉是关键。这通常意味着要实说实话、不回避行业内的分歧。注意：这跟魅力超凡的首席执行官全部依靠个人影响力、不靠模仿他人领导企业大不相同。员工与顾客希望企业总裁容易接近。
　　一贯坚持“做正确的事”。这条能持续性地适用于对待顾客、员工和企业合作伙伴。拥有大量福音传播者的企业认识到赚取利润是口碑传颂的副产品，而不是企业的中心目的。
　　对企业采用更戏剧化方法。好的企业好似一出大戏。“梅伊百货商场”（The　May　Department　Store　pany）的董事会主席斯坦利·古德曼（Stanley　Goodman）过去常说：“当顾客获得快乐时，他们就会花更多的钱”。
　　不能容忍“廉价”。这并不等同于成本意识。
　　全心投入顾客满意度。我们认为：尽管股东利益很重要，但在企业目标中并不必然居于首位。提升顾客价值是当务之急。
　　第五部分第九章　立刻热销（1）
　　多纳圈公司（Krispy　Kreme　Doughnuts　）
　　“顾客们奔走相告，我们美名远扬—因为从不作广告，顾客自愿帮助我们找到溢美之词。”
　　—斯坦·帕克（Stan　Parker），多纳圈公司高级营销副总裁
　　2001年12月4日下午6点30分，达林·德雷奇（Darrin　Dredge）跟他的朋友在堪萨斯州（Kansan）黑暗、舒适的夜晚搭帐篷露营。
　　皎洁的上弦月在夜空照耀着。精明的露营者德雷奇与其伙伴买了毯子、国际象棋、食物、水与最新的露营必备品——便携式的电视机、录像机——以打发时间。时间缓缓流逝，不断有新人来到营地，几个小时内扩大到75人。其中一些人准备了必须品，另一些则赤手空拳。夜晚的空气夹杂着烹调面食