哈佛海尔管理模式全集 最新版-第26部分
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达到消费者。“全程管家”的服务人员一年365 天为用户提供全天候上门服务，海尔提出“用户只需打一
个电话，剩下的由我们来做”的口号。“全程管家365”的具体内容包括：
在全年365 天里，海尔全国20000 星级服务工程师整装待发，全天候24 小时等待海尔用户的来电，
无论一年中的哪一天，不管是刮风还是下雨，只要消费者打电话到海尔当地的服务热线，“全程管家”服
务人员会随时按用户下达的需求上门服务。
“全程管家３６５”的服务内容：针对每个用户的具体运作特点和实际需要，分别为他们设计和提供
最为适合的、个性化的售前、售中、售后服务。售前，上门设计；售中，咨询导购、送货到位；售后，安
装调试、电话回访、指导使用、征询用户意见并及时反馈到生产开发部门，不断提高产品的设计。另外，
还会根据用户的预约为用户提供上门维护、保养等服务。
消费者只需拨打海尔24 小时服务热线，即可预约海尔“全程管家”为消费者提供一站到位式的服务。
海尔顾客服务系统信息流程再次提速，海尔客户中心接到客户信息后，系统就会在5 分钟之内将客户的信
息传送到离用户距离最近的专业服务网络，根据用户的需求，提供随叫随到的全天候服务。
要想实现“用户来一个电话，剩下的事由海尔来做”，就必须建立通达的信息渠道和能够直接服务于
用户的机构，这就是服务网络。海尔集团在全国建有42 个工贸公司、34个电话服务中心、260家专修部
及遍布全国的近5000 家特约服务网点，能够给用户提供全天候、全方位的服务。海尔把服务商定位在三
个中心：即信息中心、培训中心和文化中心。信息中心指每一个服务商都是一个信息的集中地，服务网点
负责的是所辐射区域的每一个用户的信息，通过信息的处理汇总和分析实现信息增值。
２００４年，海尔的一位客户道出了全程管家给他带来的温馨感受：
“２０００年，我买了一台海尔空调，今年冬天，母亲从乡下来到我家，在外地出差的我担心母亲被
冻着，但母亲又不会用空调，于是我就给海尔打了个电话，请师傅帮母亲把空调打开。
我母亲事后说，当天就有位小伙子来到家里教她怎么用空调，很耐心，还清理了空调里的灰尘，但是
母亲年纪大了，学完以后记不住，当小伙子知道我得过一段时间才能回家时，说：‘大娘，这样吧，我把
您的空调设好，明天白天它自动就停，明晚我再来帮您调。’母亲却认为现在哪有这样好的人，不大相信。
到了第二天，同一时间，又是那个小伙子，到我家把空调打开，调好温度，又把家里的垃圾袋提了出
去，微笑着走了。
直到我回来的那天下午，小伙子还照样上门。这时，离我打电话时已有１２天了，我很感动，紧紧握
住他的手。但他只是笑笑：‘谁家没有老人，海尔人都会这么做的！’小伙子这几句朴实的话却让我母亲
掉了泪：‘自己的儿子也不过如此。’我再三挽留他吃顿便饭，可他还是走了！后来我专门找到海尔售后
服务部致谢，可人家不收我的礼物，反而对我又端茶又让座，我又听到了那句话：‘是海尔人都会这样做
的！’”
海尔“全程管家365”这种深入人心、饱含亲情化星级服务的推出，在时间、空间和心理上拉近用户，
随时随地满足用户的需求，实现全国范围内的统一服务程序和标准。不仅带动国内同行业服务水平的提升，
更会在国际上较好地树立中国家电企业的新形象。
专家认为，企业不仅是向社会大众提供产品，还应该为用户创造使用价值，而这是价格战所无法带来
的，价格战只会使消费者的购买行为不断贬值，而良好的服务却可以将这种购买价值保持在相对较高的水
平，真正维护消费者的利益。企业应在服务领域推行全程无忧服务，即从售前到售中、售后都为顾客提供
保姆式的服务。
海尔服务，真诚到永远
为了“真诚到永远”，海尔对售后服务进行了标准化、程序化设计，并以科学严格的监督考核体系为
保证。因此，当人们提起海尔，能够自然的联想到服务好、值得信赖，在同等质量的情况下，消费者仍然
愿意多花几百元购买“海尔”的品牌价值，其实消费者购买的就是海尔始终如一的“真诚”。
海尔有一个很著名的广告语，叫做“真诚到永远”。海尔总裁张瑞敏解释说：一个企业要永续经营，
首先要得到社会的承认、用户的承认。企业对用户真诚到永远，才有用户、社会对企业的回报，才能保证
企业向前发展。
企业能不能在理念、模式和机制上保障并发展自己的信誉和真诚呢？细微之处见真诚。“顾客永远是
对的”，张瑞敏说，“不管在任何时间、任何地点、发生任何问题，错的一方永远只能是厂家，永远不是
顾客，不管这件事表面看来是不是顾客的错。”一位农民来信说自己的冰箱坏了。海尔马上派人上门处理，
还带着一台新冰箱。赶了200 多公里到了顾客家，一检查是温控器没打开，打开温控器就一切正常了。海
尔并没有就此罢手，海尔管理层就此进行了认真的反思：绝不能埋怨顾客，海尔必须满足所有人的需求，
要把说明书写得让所有人都读懂才行。
海尔投资建立了自己的维修服务体系。因为他们担心如果依靠别人的网络，很难达到海尔的质量与服
务要求。更要紧的是，海尔将会因此失去与用户沟通、了解需求信息的重要渠道。海尔认为营销的本质不
是卖，而是买，是海尔花钱向用户购买信息。当把服务视为企业发展战略的一个关键环节时，这种服务便
成为一种自觉、一种主动和有意识的行为。因为市场永远在变，如果只是满足显现出来的需求，只能是跟
在市场后面；如果能去寻找潜在的需求，就成为市场的导向。
自此之后，海尔开始凸现服务优势，把服务当作自身战略的重点内容实施。第一个提出保修概念，第
一个提出5星级服务方式，大力度的建立完善的分销网络和服务中心。至今，海尔的售后服务人员达到20000
多人。在大城市有30 多个电话服务中心，上万个销售点，可深入到多数农村。这样一个强大的服务体系
不仅意味着给消费者更加方便和快捷的服务，也在不断传递着“真诚到永远”的理念。
海尔20 年来在家电领域不断开疆拓土，“卖产品”的成功背后是她时时刻刻地在“买”，用自己的
真诚“买回越来越多的用户”。如果站在这个角度上看，那么海尔的服务就不仅仅体现在很多人都能充分
感知的售后。
广东潮州用户陈志义给海尔写了一封求购“玛格丽特”洗衣机的信，海尔总部马上要求下属企业海尔
梅络尼公司与他约好上门送洗衣机，时间是1995 年7 月8 日上午。7月6日晚11：00，一台海尔玛格丽
特洗衣机由青岛运至广州；7月7 日早6：00，驻广州安装维修人员毛宗良租了一辆车，护送洗衣机往潮
州赶；到了下午2：00，在离潮州还有将近一半路程时，车因手续不全被扣了，而被扣车的地方前不着村
后不着店，离最近的海丰城还有四五里路。烈日下，毛宗良守着洗衣机拼命地拦截偶尔过往的车，但司机
一看洗衣机这么大的体积都不愿意拉……就这样，毛宗良拦了十几辆车没有结果，此时已是下午3 点钟。
“不能再等了……”小毛开始在路边找绳子，决定将洗衣机背到海丰城。
烈日下的温度高达38℃，毛宗良这时还没有吃午饭，可为了抢时间，他背起重约75 公斤的洗衣机上
了路。不一会儿，汗水便湿透了他的衣衫，路过的行人看着觉得奇怪，不明白他为何在烈日下背着洗衣机
行走。
累了歇一会，再走，就这样4 里路走了两个多小时，到达海丰城时，已是下午5 点多了。这时毛宗良
浑身上下已被汗水浸透，又累又饿，几乎马上就要虚脱了。但他做的第一件事便是与销售公司联系，请他
们派车来提洗衣机。
他守着洗衣机坐在路边等，直到晚上8 点多，销售公司的车才来，等将洗衣机装上车出发时，毛家良
才想起，已有两顿饭没吃了。到达湖州时已是夜里12 点多，参加7 月8 日上午安装工作的海尔工作人员
都在焦急地等待着，看到毛宗良带洗衣机安全抵达，才长吁了一口气。
用户陈志义就此给海尔寄来了感谢信。信中说：“想不到我就寄去一封求购的信，你们竟千里迢迢送
货上门，如此周到服务，确实绝无仅有，海尔的精神令人敬佩！”
由此可见，海尔的“真诚到永远”不只是一句广告语，而是海尔为客户服务的准则，为了“真诚到永
远”，海尔对售后服务进行了标准化、程序化设计，并以科学严格的监督考核体系为保证。因此，当人们
提起海尔，能够自然的联想到服务好、值得信赖，在同等质量的情况下，消费者仍然愿意多花几百元购买
“海尔”的品牌价值，其实消费者购买的就是海尔始终如一的“真诚”。
哈佛观点：卓越的市场运营
20 世纪90 年代末，美洲、亚洲和欧洲的共同市场或称地区性贸易联盟内，有超过10 亿的男女消费者，
这群消费者连同为他们提供产品与服务的公司构成一个挑剔的顾客群。
那么，如何积极地回应顾客对企业产品的期望值呢？竞争领域的公司在取得商业成功方面有各种不相
同的机制，下面是一些围绕顾客的需求，满足了顾客期望值，并且取得市场成功的公司的特点：
将质量作为增加利润和提升竞争力的中心。
通过提供左右顾客看法的完美商品和服务来达到顾客的完全满意。
通过减少质量问题来加大销售额与利润额的增幅。
在产品、服务及周转时间的管理上进行创新。
利用各种方式和资源鼓励员工参加产品设计活动以恢复工作的乐趣，发挥创造性。
发展与供应商的卓有成效的伙伴关系。
在顾客、生产商和供应商之间及那里紧密的质量价值网络体系。
在环保和产品安全方面领先。
确保质量是公司在国际竞争中贯彻始终的标准。
尤其值得一提的是，他们——
将不断为顾客、投资者和雇员创造价值作为企业的基本目标。
强调市场导向，根据顾客的要求来管理质量。
将激情、纪律和人性结合起来进行领导，致力于自我提高并强调沟通。
意识到任何时候企业的可持续增长都需要顾客满意、成本领先、高效的人力资源和与供应商的紧密联
合。
通过知识技巧、民主行事和团队精神倡导精益求精的不懈精神。
这些卓越的与市场和顾客紧密联系的思维方法能够使顾客得到更佳的产品品质，同时帮助企业在全球
经济的新纪元中阔步迎接社会经济的变革浪潮。这类追求卓越运营的公司竭尽全力使自己的运营精益而高
效，而奉行“亲近客户”战略的公司则不断地调整和创造自己的产品和服务，使之同越来越细的客户分类
相适应。这种做法耗资巨大，但亲近客户的公司愿意花大价钱来获得长久的客户忠诚。一般来说，这些公
司所看重的是客户对于公司的终身价值，而非一次交易的价值。因此，这些公司的员工们几乎会尽一切努
力确保每位客户都能得到真正想要的东西，至于初始成本则很少考虑。
哈佛商业评论认为，公司仅仅靠卖“价值”来获得成功并非新观点。真正新的是在众多市场中客户如
何定义价值。过去，客户会根据性价比来判断一件产品或一项服务的价值。而如今，客户将价值的概念延
伸了，把购买的便利性、售后服务以及可靠性等等都包含在内。你可能会据此认为，今天的公司要想有竞
争力，就必须满足所有这些不同的客户期望。然而，事实并非如此。一般来说，过去10 年间在各自行业
中成为领头羊的公司，都是凭借缩小而非扩大业务重点取得成功的。在3 条基本的价值原则（value
discipline） ——卓越运营（operationalexcellence） 、亲近客户（customer intimacy） 和产品领先（product
leadership）中，它们会选择其一特别下工夫，力求在这项原则上做到出类拔萃，而在其余两项原则上达
到行业标准，从而为客户提供卓越的价值。
戴尔计算机、家居货栈和耐克在它们各自的市场上重新定义了为客户提供的�
