应届生求职全程指南-第22部分
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成功的模式可以是：我叫 XXX，英文名字XXX ，XX省 XX 市人，今年 6月将
从XX学校 XX 专业本科（专科）毕业。除了简历上您看到的介绍，我愿意特别说
一下我在 XXX方面的特长/ 我最大的特点是……（给出事例）。正是基于对自己
这方面的自信，使我有勇气来应聘贵公司的XXX 这一职位。（看表）一分钟到了，
希望我没有超时。（很阳光的微笑）
如果面试官不是EQ太低，你的最后一句话应该会使他放松和微笑。资历嫩一
点的还会接着问：“为什么你会这么认为呢？”如果他真的这么问你，Bingo ！
你完全有机会操纵这次面试！
2。应届生经常会被问到的一个问题是：你为什么会选择你目前学习的专业呢？
千万当心，这个问题的目的是考察你的Decision Quality这一项胜任力，所以不
要简单的说“感兴趣”或者“就业前景乐观”等。给大家一个成功的范例（同样
适用于诸如‘您所做过的一个成功/ 最大的决定是什么“）：问：张先生，您为
什么会选择财务专业呢？
答：的确，财务已经连续多年成为高校热门专业，这造成了就业时无可避免
的激烈竞争。
可当初我选择财务专业时并不是单纯因为它的热门程度。我早就把就业目标
锁定在苏州工业园区的外资企业。根据我高三时搜集到的统计资料，园区当时有
外企XXX 家，而且每年以XXX％的速度在增加。以每个公司财务部至少5 个人计算
（总账，应收应付，税务，出纳再加上一个经理），加上园区的平均离职率是 15％，
则在我毕业时，可以有XXX 个空缺。我毕业那年应该全国有XX相关专业的毕业生。
其中可能有 10％会瞄准苏州，而我填报的苏州大学在当地口碑尚可，属于中等偏
上。那么，有 1/2的对手能被我淘汰。再加上我就在苏州本地学习，四年中可以
更早的寻求机会，所以，我很有信心的选择了这个专业。
其实，没有哪个面试官会相信你真的作过如此缜密的调查分析，但你已经展
示了你做决
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策时的思路，所以可以加分。
记住：所有的回答要符合你专业的特点。不要说得太到位，可以自圆其说就
行了，不然，他们会觉得你要么太虚伪，要么太狂妄。还有，应该表示对自己的
专业的确感兴趣，或者增加点戏剧效果：我本来理解的财务管理就是管账，所以
开始的时候还真后悔了一阵，直到大三时开始了在企业的实践，才有了改观，并
真正喜欢上了我的专业。这样显得真实可信，更重要的是，很自然的由你引导到
准备好的问题：实习的收获。
3。为了考察您Learning on the Fly 这一条胜任力，通常我们会问您在实习
期间的收获。
此时，不要夸大自己的成绩，谦虚一点。还有，不妨说一下自己的失误（不
用怕，毕竟你是在实习）。记住：详细说明当时的情况（Situation ），你要达
到的目的（Task），你采取了哪些步骤（Actions ），事情的结果（Result），
还有你得到的经验教训（Lesson learned）以及后来怎样运用到工作中避免犯类
似的错误。最后做出总结：原来书本上的知识要能够在工作中熟练运用，这期间
还有很长的一段路要走。还可以说：回到学校后，我对自己的实习经历作了一番
总结，发现自己在XXX 方面还需要加强。所以，我很注意利用大学的最后一个学
期来弥补这一不足。现在，我对自己很有信心，如果时间能够倒流，我相信我能
做到更好。
4。你有过和别人合作的经历吗？（千万要回答“有”）那么，在这过程中，
你是如何处理意见分歧的呢？现在是考察你的Conflicts Management。 现在的绝
大部分企业都不欣赏没有原则的老好人。所以，你要把自己包装得强势一些。
比较满意的回答：每个人在团队中都应该可以自由坦诚地发表意见，我会非
常认真的聆听，分析；但对于自己的意见我不会没有原则的轻易放弃。民主过后
还需要集中。我是学校英语俱乐部的主席，在组织校际年度联欢时，有两个干事
的意见和我不一致。（停顿一下，让面试官记住你的这个闪光点）我和他们开了
会。大家都阐述了各自的理由。很遗憾，我仍然没有说服这两人。
在这种情况下，我感谢他们的积极参与，但表示仍然会采用我的方案。我的
理念是：Meeting 不等于Voting，完全不需要少数服从多数；我是负责人，我相
信自己有能力采取最佳方案；假如失败了，我也会承担主要责任。而如果我是团
队的普通一员，我会保留自己的意见，但还是认真执行管理者已经做出的决策。
当然，学校毕竟不同于公司，情况会更加复杂，但我坚信，只要遵循“对事不对
人”的原则，任何问题都可以得到解决。
在回答时，一定要眼睛看着面试官，微笑，以冲淡你的咄咄逼人。
如果你实在没有把握，可以把问题抛还给面试官，试举一例（还是同样的问
题）：问：你是如何处理意见分歧的呢？
答：您问的恰好也是我最困惑的一点，而学校里老师从来不给我们这样的指
点。一方面，我不想做没有原则的老好人，另一方面，大家都是朝夕相处的同学，
我不想让他们觉得我盛气凌人。我当时是这样做的：……可一直到现在，我都不
知道是否作的正确，也许我可以从您那里得到一些指教，您说我当时这么做有问
题吗？
如果对方马上对你言传身教，那他铁定是菜鸟，你不用紧张了，因为，合理
的反应应该是不置可否的说：其实这个问题永远不会有标准答案。
9。2 从HR角度看群面＇25＇
9。2。1 团体面试活动要点
团体面试活动是创设一个有一定压力的任务情境，让被选拔者在其中自然地
表现和互动。这种面试方式，可以在短时间内提供多样化的观察角度和丰富的观
察素材：■人在团体中会扮演的不同角色，从而生动地反映出他的特质和能力；
■在团体活动中，人会无意识地暴露日常生活中的行为模式；
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■在团体活动中，人不仅会表现出理性的一面，也会有大量的情感流露，内
在自我表现得更充分。
通过观察被选拔者在团体面试活动中的表现，可以帮助我们更直观、更准确、
更全面地了解被选拔者，提高面试效率。
小组人数以5…10人为宜，每组需要2…3 名观察员。
本次团体面试活动的程序：热身：被选拔者为自己制作一张〃 大名片〃 ，并
与小组其他成员相互认识。
游戏：被选拔者以团队的方式在规定的时间内（8 分钟）完成一项任务：用
20张 A4 纸和一卷透明胶带建造一座塔。
推销：各小组可选择任何方式推销自己的塔，并回答其他小组的提问。
讨论：对自己和小组的表现是否满意？有何收获？
提问和回答：观察员对被选拔者提问。
汇总会评估：小组观察员进行信息汇总和讨论，为被选拔者打分，并排出名
次。
9。2。2 面试不同阶段的观察重点
热身阶段：被选拔者是否自信、开放。注意并整合以下信息：大名片上的色
彩；除名字外，是否还有别的内容及其含义；字体大小；相互认识过程中是否主
动、热情？怎样向别人介绍自己？
游戏阶段：初始期：被选拔者会表现出较高的积极性，因担心任务完不成而
急于投入工作，但也会有等待观望者。具有领导意识和系统思维的人，此时会提
议先进行设计和分工，而不是盲目开工。
过渡期：由于每个人都有自己的想法，小组会产生不同的创意与思路。如果
不能很快统一意见，有可能出现冲突和混乱。有时因为前期没有合理设计，经过
初步尝试后小组出现困难和混乱，需要进行调整。这一阶段观察的重点是：由谁
提出创意？创意是否新颖？谁来协调统一？面对不同意见时采取何种对策？
工作期：小组已经有了统一的思路，成员有恰当分工，迅速完成各项任务，
但仍可能出现新的分歧。这一阶段的观察重点是：谁是团体的领袖？他是否有组
织协调能力？是否能够快速做决定？团体成员是否能够从大局出发，完成好自己
的任务？当进展不顺利时，应聘者态度如何？谁是团体中的鼓劲者，谁是消极观
望者、泼冷水者？
结束期：游戏即将结束时，团体目标可能完成也可能尚未完成。面对成功和
失败，应聘者会有大量情绪反应，也会关心其他小组的工作。这一阶段主要观察
应聘者的情绪反应，如是否对他人的成功表现出不以为然？在遭受挫败时仍然不
甘心？
推销阶段：小组如何决定推销方式？推销时是否利用了集体智慧？是否有创
意？回答别人的提问时是否坦诚、自信、幽默？对别人是否有攻击性？推销阶段
的观察重点是应聘者的自信心、口头表达能力、创造性、说服别人的能力。同时，
也要观察别人展示时是否能够认真倾听，尊重并欣赏他人。
讨论阶段：这个阶段的观察重点是：应聘者是否有较强的自我觉察和学习能
力？是否能够坦然地面对自己的局限和不足？
提问和回答阶段：观察员就应聘者在活动中的表现进行提问，以求更深入的
了解。提问的重点是现场表现和与工作相关的问题，而不是背景资料（如所学专
业、毕业院校等）。
9。2。3 观察要领和技巧
做好分工：小组观察员要事先分工，以免出现观察漏洞，但还要顾及全组成
员，以便进行比较和印证。
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整体把握：观察员要对应聘者从整体上进行感觉，看其行为是否和谐自然。
某些人可能会在游戏中表现突出，但总体给人的感觉不舒服。这类人可能不缺乏
能力，但有人格方面的缺陷，需要付出较高管理成本。在应聘者淘汰率较高的情
况下，应更重综合素质，而非单项指标。
抓住重点：把注意力放在小组中表现突出者上，特别注意他们的强点与弱点。
随时记录：可使用事先准备好的表格，随时将应聘者的表现进行记录，并在
结束时进行评分。
问为什么：观察员要随时保持一种探究的心态，对应聘者的表现要不断地在
心里问〃 为什么〃。整合信息：观察员需要整合应聘者的全部信息，包括言语神态、
穿着打扮、游戏中的言行，以及对问题的回答。
9。2。4 注意事项
除了最后的提问阶段，观察员不对被选拔者提供意见和建议，对他们提出的
问题，一概回答：〃 你们自己决定。〃
9。3 无领导小组讨论＇26＇
无领导小组讨论可以从两个角度进行分类。一是根据讨论的主题有无情境性，
可以分为无情境性讨论和情境性讨论。无情境性讨论一般针对某一个开放性的问
题来进行，例如“什么样的管理者是个好的管理者”；而情境性的讨论一般是把
应聘者放在某个假设的情境中来进行，例如假定各个应聘者均是某公司的高级管
理者，让他们通过讨论去解决公司的裁员问题。另外，根据是否给应聘者分配角
色，可以将无领导小组讨论分为指定角色的讨论和不定角色的讨论。不定角色的
小组讨论，即小组中的应聘者在讨论过程中不担任任何角色，可以自由地发表自
己的意见；而指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色，如让
他们分别担任财务经理、销售经理、人事经理、生产经理等职务，以各自不同的
身份参与讨论，在各角色的基本利益不完全一致、甚至是有矛盾的前提下，进行
自由讨论并达成小组的一致意见。
在实际运用无领导小组讨论时，可以根据具体的需要和实际的可行性选择适
当的讨论形式。
9。3。1 无领导小组讨论测评的特点
1。适用范围：无领导小组讨论最突出特点就是�
