赢-杰克·韦尔奇管理学经典-第14部分
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他问：“我可以坐专机去参加一线的会议吗？”
我当场告诉他，他疯了。“你想跟所有的人决裂吗？”我说，“你现在的作息规律已经让别人怨声载道了。要是再炫耀自己，你只能是自绝于这个企业。这种做法不符合我们的文化。”
“我愿意自己付汽油费。”
“根本不是汽油费的问题！”我说。
尽管詹姆斯并不认同我们的价值观，他还是在业务部门得到了一个职位。由于他的头脑、活力和背景，我让他负责一个小规模的部门，那是我们在欧洲收购的一个有点儿麻烦的企业，此前派去的两位美国经理也都没能做好。把他放到那里，是典型的“填鸭式”的职位安排，尽管我心存疑虑，还是强迫自己把他安插到公司的业务中间去了。
依然没有奏效。与美国部门的文化习惯一样， GE 欧洲部门的企业文化也未能改变他。最终，詹姆斯还是离开了。
而且，那时已经没有人愿意动用自己的政治资本来保荐他。
相反，我们再看看凯文（ Kevin Sharer ）的例子。与詹姆斯一样，他也参与了总部的业务拓展计划。
在加入 GE 之前，凯文曾经在美国海军学院获得航空工程学位，在核动力攻击型潜艇上服役了 4 年，然后他加盟麦肯锡公司，又工作了两年。毫无疑问，他也具有与詹姆斯一样的高智商，也同样勤奋、有抱负，同时更为成熟稳重。凯文明白， GE 向来重视团队协作，而他自己则是团队的成员。他很早上班，工作无比勤奋，从来不寻求个人表现。
凯文在业务拓展计划中工作了两年，此后三年去了业务部门。那时，他已经获得了普遍的认可，我们决定大胆提拔他，让他成为公司的 100 名副总裁之一，负责航海和工业涡轮机业务。
很不幸，就在我们打算通知他的那一天，凯文告诉我们，他打算离开公司，因为 MCI 公司正对他虚位以待。我们尽可能地挽留，但他去意已决。几年之后，他又离开 MCI ，成为安进公司（ Amgen ）的 COO ，并在 2000 年成为 CEO 。自从他加盟安进之后，该公司的资本市值已经从 70 亿美元提高到 840 亿美元。
显然，凯文从起步的时候起就已经是明星了，他的一切事情都进展顺利，有强大的业绩作为基础。你可以确信，当人们谈论他的时候，没有人需要动用什么政治资本，所以他的职业生涯自然步步高升。
其他需要动用政治资本的情况
除了破坏公司的价值观以外，还有一些更过分的类似做法，可能会消耗你的老板的政治资本。这些行为都与个性有关—也就是说，如果你表现出这些举动，人们可能就不得不自问：“等一下，我真的可以相信这个人吗？”
例如，缺少坦诚的态度。在前面关于坦诚那一章里我讲过，所谓坦诚不是特指不能说谎，而是包括所有隐瞒信息的做法。这种行为是非常普遍的，会让你的同伴和老板承受无尽的痛苦。
在 GE 最主要的某个产业中，曾经有这么一位经理，他的业绩相当出色，但在早年的几次晋升之后，他就止步不前了。原因在于，每次请他做业务汇报或者提建议的时候，我们都被迫对他进行“狂轰滥炸”，要扔出好几十个问题，才能让他把真实的情况说清楚。即使这样，我们还是不能确信已经掌握了全部重要信息。他交代给我们的全部是兜圈子、边缘消息和犹豫不决，例如“现在还不错”，或者小心翼翼的“问题已经得到了控制”。
在每次人力资源评价会上，我都会问他的老板，这个家伙为什么显得那么谨慎多疑。“他本性如此。”这就是回答。“他不是个坏人，他只是不愿意对别人太开放罢了。”
我追问：“他究竟想隐瞒什么？如果他还是那样爱保守信息，那给人的印象就是他没有讲真话。我知道，别人也都这样看待他。”
“是的，的确如此。别人也对此不满，但他没有撒谎，他只是太保守。”
“可是，我们在谈工作的时候需要开诚布公的态度。”
“是的，我知道这很让人恼火。我会再向他重申的。”
结果还是一切依旧。
最终他的老板也不耐烦了，很快，这位谨慎过头的经理被降职。
关键点在于：别让你的老板非要追根问底，你才把情况讲出来。如果想表现出一种能让人接受的个性，想让你的老板更轻松一些，那就要开放一点，有话直说。
还有一种行为，它将令你和周围的人们疏远，从而迫使老板动用政治资本来保护你。那就是过分张扬你的职业目标。
对绝大多数人而言，有野心是件好事—那是胸中燃烧的火焰，是活力的源泉，是乐观主义的人生态度。它将推动你和组织前进，让大家都能赢。凯文就拥有这样的精神力量，大多数成功人士也同样如此。
但过强的职业欲望则是另外一副模样，那是阴谋诡计、投机取巧，诋毁自己周围的人，侮辱和贬损其他同事，只为自己一枝独秀；还有掩盖自己的失误，甚至嫁祸于人；在会议中夸夸其谈，把团队的成绩归功于自己，不断搬弄办公室的人物是非；把公司组织当成人事斗争的棋盘，公开地表示幸灾乐祸。
如果你也有这些毛病，那最好是克制它、战胜它，把它逐出脑海。要是你不这样做，那么当提拔机会来临的时候，就不会有足够的政治资本来挽救你了。要知道，想在同僚们一致的反对声中推荐某个人将是非常困难的。
还有……
我们刚才看了两个最大的帮助你获得晋升的因素—获得出色的业绩，同时拓展自己的工作职责，不要麻烦老板动用政治资本。此外，还有四个“要”和一个“不要”，也会对你有所帮助。
这四个“要”是：
◎ 在处理与下属的关系时，要像对待老板那样认真。
◎ 要在公司的主要项目或者新项目上早点做出成绩，吸引大家的关注。
◎ 要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。
◎ 要保持积极的态度，并且感染他人。
一个“不要”是：
◎ 不要让挫折把自己打垮。
先看那四个“要”。
关于管理好下属。
每一本关于经商的建议书都会告诉你，要与自己公司及同行的人建立良好的关系，与老板之间建立相互尊重的纽带。这些都是非常好的建议，值得认真听取。
但如果你要进一步发展，还必须同样重视和关心与下属之间的关系。
老板对下属的关系很容易被忽视，因为人们往往把老板放在自己的前面，把同僚放在心上，但下属常常只是奉旨办差的角色。
你需要当心，因为处理老板与下属的关系很容易掉进两个陷阱，这有可能摧毁你的职业前途。第一个陷阱是最普遍的，那就是你对自己的上级所花费的精力过多了，结果，你太远离自己的部下，丧失了他们的支持和爱戴。第二个陷阱则相反，你与自己的部下靠得太近，跨越了边界，对他们来说，你的举动太像伙伴，而失去了老板的尊严。
这两种情况都是不利的。
因此，在处理与下属的关系时，你要学会在以上两种极端之间行事。这样，在晋升机会来临的时候，下属们对你的评价将是最为有利的：你很公正、很认真，你对他们是严厉的爱。
我自己就亲身体会过这样的教训。在 GE 选拔 CEO 的最后时刻，有两位强势的副董事长坚决反对我，他们都有自己中意的人选。
我当时并不知道，自己的下属们在这个关键时刻帮了大忙。事后很久，我才得知他们曾不遗余力地向董事长雷吉·琼斯推举我，告诉他我对人非常严厉，但又非常公平，与其他 CEO 候选人相比，我更能有效和迅速地推动公司的发展。我不敢保证这些下属们都喜欢我—因为我做事太严厉，又很缺乏耐心。但是，我想他们一定很尊重我，因为我也非常尊重他们。我和他们之间建立了良好的关系，这并不是在有需要的时刻才刻意而为的，而是经过了多年的培养。
争取受到关注。
如我所说过的那样，要想获得关注，最重要和最好的方法就是取得出色的业绩。
其实另外还有一个提高自己知名度的办法，那就是在公司号召大家参与重要项目或者新项目的时候，率先把手举起来，尤其是那些一开始并没有被大家所看好的特殊项目。 GE 历史上就有过两次这样的项目，第一次是我们在 20 世纪 80 年代所发动的全球化，其次是在 1995 年启动的六西格玛计划。
韦恩·休伊特就是一个典型，他自己的职业生涯从上面的项目中受益良多。那时的韦恩只有 35 岁，他一开始负责 GE 在太平洋地区的塑料产业，然后负责整个塑料产业的六西格玛计划。通过该计划的实施，他带领自己的团队大幅度降低了我们产品的不稳定性，并且在只追加了很少投资的情况下就把生产能力提高了 30％ 。三年之后，他被提拔为销售额达 20 亿美元的 GE 全球硅酮业务的 CEO 。
丹·亨森又是一个典型。当时他在伦敦负责 GE 资本的贷款业务，他鼓足勇气，毛遂自荐，要在 GE 资本中推广六西格玛计划。那时，对于该计划究竟有多少价值，许多人是表示怀疑的。丹经过认真分析，弄清楚了哪些领域适用六西格玛计划，哪些领域不适合。在以后的两年时间里，他成功地降低了那些高度重复操作的差错率，特别是在信用卡和抵押保险业务方面成就斐然。今天，他已经成为 GE 资本最大的业务部门— Vendor Financial Services 的 CEO 。
GE 是个庞然大物，如果韦恩和丹不会表现自己，谁知道他们什么时候才能成为 CEO 呢？当然，他们也许还是能成功的，但绝不会有那么快。
在这方面，数字最能说明问题。今天，整个 GE 直接对杰夫·伊梅尔特报告的副总裁中，有超过一半的人曾经在海外业务中工作过，而公司将近 180 名高层经理中 1/3 的人有过实施六西格玛计划的经验。
找寻导师。
第三个“要”与导师有关，无论是我在 GE 工作的时候，还是今天，这都是热点话题。
因为，人们总是希望找到一个合适的导师，以帮助自己前进。
然而在我自己的职业生涯中，这样的优秀导师却不止一位，而是有许多。
在自己的整个职业成长过程中，我遇到了几十位非正式的导师，他们每个人都教给我一些重要的经验。在他们当中，有那些典型的、年纪较大、精明能干的经理人，也有许多比我还年轻的同事。
有的师徒关系维持了一生的时间，有的只不过是几周。
我生命中最重要的导师之一从来不以我的老师的身份自居，甚至我自己也不那样看待他。这个人就是西·卡思卡特，他是 GE 的一位董事，他担当我的导师有 10 年的时间，也是我的挚友。令人万分悲痛的是，他已经于 2002 年辞世。
西具有人们希望寻找的导师的一切优点—他不停地鼓励我，也从不留情地挑战我。他对人的判断相当精确，在做重大的人事聘用决定之前，我总是要征求他的意见。
在职业生涯最艰难的时期，我面临一项艰巨的任务，那就是向董事会推荐自己的继任者。此时，西在 5 年里花费了 700 个小时的工作时间，去拜访所有的候选人，并与我分享他的感受。
作为伊利诺伊工具公司（ Illinois Tool Works ）资深的董事，西在我出任 GE 的 CEO 时也担任着 GE 的董事。我们经常一起打高尔夫球，电话聊天。他利用这些机会让我思考那些从未探索过的小路，让我看到未曾留意的死角。“你能确认那个家伙不是在吹牛吗？”他会这样问。“在一切的喧嚣结束之后，你还认为那笔收购是件让人高兴的事情吗？”他总是能准确地提出问题。
我还有一位伟大的导师—丹尼斯·达默曼—他不但比我年轻 10 岁，而且还是我的下属。
我是在 1977 年遇到他的，那时我刚被提名为 GE 消费产品集团的首脑。走马上任的时候，我对于集团中 GE 资本公司的主要业务—保险和金融—知之甚少。而丹尼斯是我的财务分析师，他曾在那里工作过几年。
于是，他花费了几个月的时间，每天辅导我有关的知识，表现出了无与伦比的耐心。那时，他的老板请他解释的是再简单不过的基础概念，我甚至不知道公司债务有哪些种类。毕竟，我是从 GE 的制造业部门上来的，那里的人们如果需要资金，只需要向总部汇报就行了。如果建议书做得好，总部就会拨款。但突然之间，我需要处理复利、非流动性、杠杆租赁等业务了。
丹尼斯基本上是把他的整个大脑下载给了我。他从来不自封为我的导师，但实际上一点不差。
在人生中，还有数不清的导师帮助过我的成长。在我 26 岁的时候，负责管理培训的教师辅导我如何在公共场合讲话；在我 60 岁的时候，公共关系部门的一位年轻女士教会我
