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第17部分

你绝对不能失败:成就完美事业的行动基准 作者〔美〕帕夏-第17部分


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披铠甲,他一到以色列人的军营中叫阵,所有以色列人都胆战心惊,唯有一个牧童大卫对其并不惧怕,并决定独自迎战巨人歌利亚。歌利亚见以色列人派出一个手拿牧仗和弹弓,没有穿戴铠甲的毛头小子,很不以为然,十分藐视地对大卫说:“来吧,我将把你的肉喂给空中的鸟和山中的野兽吃。”  大卫面无惧色,以同样的话回敬歌利亚,歌利亚极其气恼,向大卫冲来。大卫手举弹弓向歌利亚射去,石子正好打中歌利亚的额头,一直打进他的颅内,强悍的歌利亚当场毙命……非利士人见他们的英雄死了,吓得魂飞魄散,转身就逃,以色列军队乘胜追击,大败非利士人。无论是强者,还是弱者,都是相对的,既有实力上的相对性,也有时间上的相对性。今天看起来实力强大,威风凛凛,不可一世的强者,若掉以轻心,妄自尊大,不强化自我,超越自我,持续进步和突破,也许明天就会被另一个强者所取代,而该强者很可能是由一个以前的弱者成长壮大起来的。强、弱之间的转换,是在一方的自大自满、故步自封、不求改变,而另一方不断刷新自我、发展自我和完善自我中悄悄发生变化的。时刻警惕周遭的变化,永不停歇地快速奔跑,无论对于强者,还是弱者,都是获取生存必修的一课。20世纪初,福特汽车公司生产的T型车以性能可靠,物美价廉,广受当时的消费者喜爱。截止到1920年,T型车共计卖出2200万辆,福特公司的市场份额从零迅速飙升至55%,成为当时汽车工业无可争议的领袖。到20年代后,情势急剧变化,许多消费者开始富足起来,对汽车的偏好不再是:基本的交通工具和安全可靠了。他们更加追求时尚美观、风格色彩各异、款式独特新颖的汽车。然而,亨利·福特却未能敏感地察觉到市场这一变化,更不愿相信和承认消费者的新需求,他固守T型车不改,沉迷于其间,并自大狂地认为,没有谁可以撼动福特的市场地位,依旧向市场不断推出老旧款型的黑色T型车。  与此同时,通用汽车公司则开发了价格、功能、款式和色彩各异的一系列小轿车,赢得广大消费者的青睐,并从福特的消费阵营中拉走了众多顾客。以至于20年代后,福特公司的市场份额由55%,暴跌至12%,最终丧失了汽车工业的霸主地位。一个企业短期的辉煌并不难,难的是保持持续辉煌和不败战绩。要做到这点,就必须时刻警惕自己“我绝对不能失败!”,时刻保持创造性张力,把“追求更好”作为企业一贯坚持的行动纲领,并将此渗透到每个员工的意识中去。老鹰之所以能活70多岁,成为鸟中的寿星,就是因其不断改造自我、更新自我,从而焕发活力,获得又一次新生。反观企业也如此,只要勇于改变,愿意放下包袱,不沉迷于过去的成绩,在别人否定自己之前,先否定自己;在别人打倒自己之前,先打倒自己,不断超越和突破自我,就能永葆青春,创造未来,实现从优秀到卓越的演进。正如一位企业经营者所言:“成功,极富诱惑力的字眼,每一个人、每一个企业都在竭力追求,但每一个成功者的背后又都潜伏着失败的危机。要想常胜不衰,只有学‘不死鸟’,自我革命,再赢一次。”有道是“好上加好是卓越,卓越上加好是超凡”。追求卓越的过程,是不断成长、进步和超越自我的过程,是“没有最好,只有更好”进取精神的体现。只要你总有向上摸高的欲望,总认为自己未达到顶峰,总想刷新自己以往的纪录,始终保持着卓越的气质,你就能迈向卓越,保持你无人可替代的强势地位。  一个替人割草打工的男孩打电话给一位王太太说:“您家里需不需要割草?”王太太回答说:“不需要了,我已有了割草工。”男孩又说:“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”“我的割草工也做了。”王太太答道。“我会帮您把草与走道的四周割齐。”男孩又说。王太太道:“我请的那人也已做了。”“我还会把你的院落打扫得干干净净。”男孩又道。“哦,那位工人也这样做了,谢谢你,我不需要新的割草工人。”王太太肯定地说。男孩便挂了电话,一位同事好奇地问他,“你不是在王太太那里割草打工吗?为什么还要打这电话?”男孩说:“我只是想知道我做得有多好!”每隔一段时间,男孩就会打类似的电话给其顾客,向她们了解他做得有多好。正是这种不断追求卓越的精神,使他总是尽心尽力服务于顾客,不断为顾客提供增值服务,使顾客满意度持续升高,他的业务因此而红红火火。所谓“优秀企业”,就是满足于99。9%成功的企业,它们像昙花一现,在市场上红火、风光了几年便“香消玉殒”了。那些始终追求卓越的企业则不同,它们从一开始就塑造了公司的卓越气质,把“没有最好,只有更好”作为公司的行动纲领,并使每个员工在执行中坚持不懈地贯彻落实,以致其市场竞争力不断提升,市场价值日益走高,企业的生命力愈益旺盛。  长久以来,GE公司一直是质量的代名词,但到90年代,GE的质量早已不再是世界级水准,日本公司和摩托罗拉公司已走在其前列,并超越了其一大步。杰克·韦尔奇清醒地认识到这一点,在一次会议上,他强调道:“通过技术改造,升级换代,我们的产品和服务越来越好,但我们不能仅限于此,我们的要求更好。好于竞争对手并不能使我们改变目前的竞争态势,只有世界级水平的公司才能在激烈的竞争中生存下来。我们必须把质量提升到一个全新的水平,希望我们的质量是如此与众不同,对客户如此有价值,对他们的成功如此重要,以至于我们的产品是他们唯一有价值的选择。”为了让公司保持无可替代的竞争优势,1996年1月,杰克·韦尔奇推出了6西格玛计划。实施6西格玛前,GE公司的标准生产流程是每百万次操作中有3。5万次误差,即3。5西格玛水平。公司的目标是到2000年成为一家符合6西格玛标准的企业,即操作误差每百万次不足4次,也就是说,必须把原有的误差率降低一万倍。为了让全体员工和管理者重视质量问题,杰克·韦尔奇煞费苦心地说:“你们应该疯狂地关注质量问题,对之倾注极大的热情。你们应该竭力落实6西格玛计划,这是你们日常工作的重心所在。对质量的追求不是为了GE公司,而是使你的客户更有竞争力,客户才是真正管理工厂的人!在下个世纪,我们不会接纳或保留任何不具备质量意识的人。外界认为我们在这个问题上似乎有点精神失常,这是个公正的评价,我们的确如此。”正是这种孜孜不倦、永不停息的努力,以及不断追求卓越,锐意进取的精神,使GE公司成为全球最受瞩目和尊敬,市场价值节节走高的公司。诚然,向标杆学习,保持卓越气质,每个员工都像卓越企业一样思考和行动,这样的企业必定会成为人人推崇的卓越企业。
  在竞争中快速成长
  〔美〕帕夏
  海军陆战队的所有政策都是为了一个目的:随时备战,为获胜做好一切准备。海军陆战队的所有士官和军官,不论在工作上有多胜任,表现有多优秀,立过多少战功,都无一例外必须通过每半年一次的体能测验,未能通过测验者,将经历严格的重新考评,如果仍未过关,其资历发展很可能画上一个句号。  因此,无论是刚入伍的新兵,还是久经沙场、功勋卓著的军官,都不敢停顿懈怠,放松对自己的要求,或躺在功劳簿上,过舒心安稳日子,其实在这里根本没有安逸日子。每个人都必须打起十二分精神,时刻保持一级战备状态,并以新人的姿态来训练、打磨和约束自己。正是这种高度的生活压力,才创造出海军陆战队传奇般的经历。每次挪威渔民出海捕捞沙丁鱼,抵港后发现,许多沙丁鱼早已死了。由于死鱼卖不出好价钱,渔民们千方百计想让鱼活蹦乱跳地返港,但种种努力均告失败。只有一艘船总能带着活鱼回来,这是什么缘故呢?原来,这艘船上的渔民捕了沙丁鱼后,每次都要在鱼槽里放一条大鲶鱼。  鲶鱼进入鱼槽,总是四处游动,到处挑起摩擦,沙丁鱼发现多了一个“异己分子”,自然会紧张起来,加速游动,以“抗击”鲶鱼。如此一来,沙丁鱼在拼命游动中保持了旺盛的生命力。这就是企业推崇的“鲶鱼效应”。其实,一个企业也如此,如果员工长期处于平稳无波澜的环境中,就会失去生命活力和前进的动力,容易养成惰性,缺乏竞争力。只有有压力、有竞争、有生存威胁,员工才会有紧迫感和进取心,才会像与鲶鱼争锋的沙丁鱼那样鲜活起来。  毫无疑问,竞争是企业生存的最大武器,是企业发展的动力与源泉,是促进员工拼搏向上的绝对因素。如果企业没有竞争与淘汰机制,一味使用齐头并进的管理方式,小仁小义的结果只会姑息怠惰,使员工养尊处优、张狂自大,耽误企业的“进化”,使企业在竞争环境中悲壮出局。英特尔公司意识到已有的辉煌都是暂时的,稍有懈怠和停顿,企业就会一溃千里,被其他对手乘虚而入,吞食殆尽。  必须持续保持企业的竞争激情,鼓励内外竞争,并让每个员工感受并加入到竞争的行列中,才能确保企业的竞争地位不被他人颠覆。海军陆战队“不晋,则退”的军旅文化,在英特尔公司表现的淋漓尽致。公司每年进行一次员工评估,凡是做同样工作、同等级别的员工,无论身在何处,都参照同样的评估标准,放在一个组里,一起进行评估。从中找出工作表现最好、绩效水平最高的员工,进入人才“快车道”,给他们提供在其职业道路上所需的更多培训,让他们快速成长起来。英特尔人才评估标准遵循六个价值观:(1)以结果为导向;(2)具有冒险精神;(3)良好的工作环境;(4)质量;(5)以客户为导向;(6)纪律。评估结果则分为三类:一类,超优;二类,优秀;三类,需要提高。同时,公司还有一个员工速度的评定。公司要求每个员工每年都有进步,每年都有提高,每年都对企业有所贡献,并对表现尚佳的员工给予积极的表彰和奖励,旨在营造人人奋发向上,不断追求卓越的创新氛围,激发每个员工的旺盛斗志和工作热情,以消除大企业中官僚、自满和怠惰的坏毛病。海尔公司总裁张瑞敏也清醒地认识到:如果员工进入公司后,一帆风顺,容易产生麻痹松懈、骄傲自满的情绪,认为天下太平了,什么事都很简单,不在话下。当这种情绪汇聚起来,形成一种风气,一旦遇上风浪,那是极其危险的。 由此,他制定了海尔的生存理念:永远战战兢兢,永远如履薄冰,以打破现有平衡和安逸,使每个员工保持清醒头脑,增强危机感,逃出“周期率”厄运,确保海尔大船高速、安全的远航。海尔公司打破了“没有功劳也有苦劳”之说,推行“人人是人才,赛马不相马”的人才竞争机制,并在赛马中,严格遵循“优胜劣汰”的铁律。即将员工分为三类:试用员工——合格员工——优秀员工,通过科学的赛马规则,进行严格的工作绩效考核,使所有员工在动态竞争中提升、降级、取胜、淘汰。  在这里,没有身份贵贱、年龄大小、资历长短,只有技能、活力、创新精神和奉献精神,充分体现了“能者上,庸者下,平者让”的用人哲学,使每个员工在实现集体大目标的过程中,都能找到一个发挥自我才能的位置。所有岗位都可参赛,岗位是擂台,人人可升迁。竞赛中,胜出者,试用工可转化为合格员工乃至优秀员工;未胜出者,优秀员工会降级为合格员工或试用员工。如此一来,人人都有危机感和紧迫感,任何人都不能满足于已有的成绩,更不能自我松懈,都必须有进取心,不断刷新自己的纪录,从一个起点向另一个更高的起点快速进发。因为不进取,就要被他人替代或淘汰出局;不获胜,就不能上升到一个新的、更高的岗位。海尔的人才竞争机制与其倡导的“创业心态”相匹配,海尔的理念是“只有创业,没有守业”,即把自己永远当新人,永远当作刚入行的新手,以创业的心态和激情,去拼搏向上、努力奋进。事实上,无论是可口可乐,还是迪斯尼,或是以速度创新的英特尔公司,以行业标准确立软件霸主地位的微软公司,还是永远保持活力,以做小企业的心态来做大企业的GE公司……这些大大超越行业发展,市场价值大幅增长的企业,都有一个极明显的特质:就是永远将自己看成是一个刚进入市场的新手,总在问自己:“如果我们推倒重来会怎样?如果我们重新开始该怎么做

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