干好前3年,从职场新人到公司核心-第6部分
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企业经营者与客户之间私下扣留退税金额，几乎被默认为是韩国企业的惯例。在外国人的眼中这分明是违法行为，但韩国人却把它说成是韩国企业人的商务习惯，轻描淡写地一笔带过。
而如今道德败坏的领导人逐渐失去了市场。因为企业知道聘用这样的领导会使企业蒙受损失，尝到苦头的企业再也不会聘用这种人。所以如果确认应聘者曾经做过不道德的行为，企业或猎头公司将会从数据库中删除此人的名字。即使没有前科，只要有反道德行为的可能性，此人也会从候选人名单中被删除。
把握时代发展动向的能力（15～20分）
目前韩国是完全开放的状态，如果不开拓国外市场，那么企业的发展必定会受到限制。这就要求企业领导者必须具备把握国外经营环境变化和发展动向的能力。国际化的视角、捕捉商业机会的能力、分析引进新的经营战略和技术的能力等也成为了时代的要求。
杰克·韦尔奇在过去的二十多年中一直活跃在GE最高战略家的舞台上。他把握了世界经济的动向和产业变化的趋势，成为CEO之后宣布了“制造业的灭亡”，并把GE的事业重心转到了服务业上，并以此增强了企业的竞争力。对于韩国企业的领导者来说，也迫切需要像杰克·韦尔奇一样，拥有能够看穿市场的慧眼和把握世界经济脉搏的能力。
组织能力（5～10分）
组织能力是指领导者能与团队成员进行有效的交流、选拔优秀的人才组建管理团队、推行合理灵活的组织文化的能力，归根结底就是指领导者怎样创造和维持组织文化。经济活动的进行归根结底还是要依靠基层员工，而领导人的作用就是选拔有能力的人才组建领导团队，并为团队成员创造有利的条件使他们在工作中自由地发挥、尽情地创意。
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在职场路上，业绩就是绿灯（1）
业绩是检验能力的最佳手段。不要费尽心思地去表现你的能力了，要努力取得拿得出手的业绩并把它们总结整理。
评价领导者的标准有很多，但是从企业的立场上看，领导者最重要的素质就是创造利润的能力。企业关注的是“录用或提拔此人负责此项业务，能为公司赚取多少利润”的问题。因此要想应聘企业的领导职务，尤其是最高领导人甚至是外企的最高领导人，从履历的制作到面试的准备都应该紧紧围绕“利润”这一主题来展开。在陈述过去的经历、展现未来的远大抱负的时候，也应该以利润的观点来具体说明：如果让我负责这项业务，我将会怎样领导团队，如何提升销售业绩，怎样改善企业形象……这些问题的陈述必须要有说服力。
这里要再次强调业绩。如果有了业绩，过去的总结和将来的展望自然就会具有说服力。即便你不用详细说明，对方也会对你的计划点头认可。可以说，在你提交业绩的同时，招聘主管或猎头对你的评价已经完成一半了，此时如果你的事业计划足够具体并且符合市场现状和企业的实力的话，那么相信用人单位一定会向你投来满意的笑脸。
但是如果你的业绩不理想，面试时间自然会更长。招聘主管会带着半信半疑的表情听你的计划，并在你结束陈述之前会迫不及待地问“为什么你在过去的工作中没有取得良好的业绩呢？”很明显，在你打消用人单位的疑虑之前，这种提问攻势将会一直持续。如果你无法说服面试官，也就不要期待获得高分了。
当然，缺乏相关经验和业绩的人同样也会遭此尴尬。“你的意思我们明白，但是请问你做过相关业务吗？”当你被问到这个问题的时候你就会不知所措，因为没有一个用人单位会轻信没有经验的应聘者做出的计划。
业绩是检验能力的最佳手段，无论你应聘的是什么公司、什么职位，不要费尽心思地琢磨怎样表现自己的能力了，应该努力取得拿得出手的业绩并把它们总结和整理出来。要在履历书和自我介绍上醒目地陈述与目标职位相符合的业绩，倘若这些业绩是具体的、具有说服力，你的能力应该是经得起考验的。
业绩不仅在跳槽或改行时起到重要作用，在公司内部晋升、职务变动、年薪调整等方面也同样是一项关键的评价标准。外企对业绩得到认可的核心人才会提供破格的补贴和机会。为了确保更加公正的激励机制，必须进行严格的评价，而国外的企业凭借丰富的经验已经开发并运用着一套科学的评价方法。
可以通过O先生的例子来说明外企对业绩的评价方式。
以宣传业务代理的身份进入外企的O先生，为了确认自己的人事考核成绩去了社长办公室，而走出社长办公室的他就像被重磅打击的人，痴痴地坐在那里一动不动。社长向他出具了一份详细记录自己所负责的业务内容和成果的资料，连负责宣传的产品在报纸、电视、广播、杂志上的报道内容也应有尽有，报道量和照片的大小等内容也按照时间的顺序详细记载着。O先生还是第一次经历这样的事情，搞得他脑子里一片混乱。他以前只是听说过外企的业务评价很具体，但是万万没想到具体到这种程度。
O先生和社长面谈回来后，有一位前辈向他说明了公司的评价方式和应对方法，要把自己的活动成果详细地整理并记录之后再去和社长面谈，这样才不会处于被动。从此O先生为了应对下一次的人事考核，把自己的业务活动和业绩一个不漏地记录下来整理成了资料。
在职场路上，业绩就是绿灯（2）
1997年韩国外汇危机之后，业绩主义已经成为韩国企业的大势所趋。虽然目前还有一小部分企业，仍然以工作年限和对老板的忠诚度作为薪水涨落和晋升与否的标准，但是大部分企业已经把业绩视为最重要的评价标准，甚至过去论资排辈最严重的银行系统，如今也发生了变化。
在2002年之后不到三年的时间里，银行系统更换了70％的高管。如此大规模的高管换水，正是业绩主义的影响。1997年韩国外汇危机之后，银行系统每年进行一次业绩评价，并立即更换业绩不佳的高管。银行行长针对大部分的“非注册高管人员（执行高管的权限但是未经股东大会批准的人员，区别于签约制高管）”每六个月或一年进行一次成果评价，以此来决定能否连任。
随着人事评价原则从工作年限或是团队忠诚度转变为业绩之后，高管的工作状态也发生了变化。因为他们有切身体会，如果业绩突出可以得到金钱上的特殊奖励，反之如果没有达到预期目标，则连职位都保不住。在三星电子，如果把生产性奖励金和利润分红加在一起的话，同级别高管的年薪差异最高会达到5倍。LG电子将以高管为对象实行的年薪制度普及到了全体社员，即便是同级别的职位，年薪可能也会差好几倍。
由于业绩评价制度的实施，工作态度发生最大变化的正是那些高管。在1997年韩国外汇危机之前，他们只关心事业的发展过程，而现在他们最先考虑的则是业绩，因为随着业绩成为评价高管的标准，业绩好坏直接决定了晋升与否。
如果说以前的高管是管理者，那么现在的高管则是实务操作者。现在很难再看到只管在办公室盖章的管理人员了，如今大部分的领导者都穿上工作服穿行于工作现场，亲自去访问国内或国外的客户。一位大企业的常务说，“成为管理层之后与家人共进晚餐的次数屈指可数”，“比起做部长的时候，现在的业务量成倍地增长”，“过去只要努力做好份内的工作就可以，而现在却为了拿出业绩而主动找事做，所以工作没个头。虽然工资是涨了，但是工作量的增加比工资的增长多得多”。他还诉苦说因为工作腰都累弯了。
得益于业绩主义，选拔高管的标准中，学历因素的影响淡化了很多。过去企业的高管层被首尔的几所名牌大学毕业生垄断，其它学校的毕业生十分少见，企业担心只录用名牌大学的毕业生会招来“学历至上主义”的骂名，所以也偶尔录用一两名其他大学的毕业生。
但是现在这种状态有了改观。管理人员当中地方大学的毕业生逐渐在增多。例如，在2006年度各大企业高管晋升人选当中，地方大学毕业生所占比例分别为：三星集团31％、LG电子31％，现代汽车40％。2007年在排名前30位的集团公司新任高管当中，地方大学毕业生的比例高达35％。对于评价资料不充足的应届毕业生或一般岗位人员来说，学历的作用还在不断加强，但是对于可以验证其业绩的有经验者或干部级别的人员来说，学历的重要性正在大大降低。
千万别搞坏自己的名声（1）
企业的命运取决于录用，个人的命运取决于声誉
错误的录用将会给企业造成莫大的损失，企业为了降低录用失败的危险系数，积极进行声誉调查。
P先生就职于一家外企，任市场营销部负责人，因为与上司关系不和正在考虑辞职，就在这时一家公司开出了很好的条件，通知他参加面试。他毕业于重点大学，又攻读了美国MBA课程，再加上他所在的公司又是一家著名的跨国公司，所以面试进行得一帆风顺。
轻松地通过了人事工作人员和部门负责人的面试，他又凭借流利的英语博得了社长的赞叹，之后就是轻松地等待录取结果。这家公司的人事部门有一个他高中时的同学，通过这个同学得知公司方面对他也比较满意。
可是，几天后的面试结果让他大吃一惊，公司通知他没有通过面试。好不容易从他的同学那里打听到，落选的原因是他的“声誉调查结果不好”。与目前上司之间不愉快的关系产生了很多是非，在声誉调查过程中成为了争论点，最终把他挡在了门外。
K先生首先是在某成品油公司财务部门任次长，后来成功地跳槽到一家外企石油化工公司担任部长。这家外企年薪高工作条件又好，是很多人梦寐以求的地方，而且这家公司提供的职位高出他目前的职位，对他来说也是充满诱惑的机会。后来他成功地被聘到这家公司，参加工作后才听说当时的竞争非常的激烈，尤其是和他一起竞争到最后的几位候选人，履历都很“华丽”。
人事部工作人员告诉他，他成功被选进来的决定性因素是他的声誉调查结果。只看经验的话他很可能就会落选，可是在声誉调查的时候同事们对他的评价非常好，这使得公司方面对他产生了好感。尤其是有位曾经和他一起工作过的高级职员称赞他是个无可挑剔的人，说他只要有机会就会立刻挖走他，而这种评价完全改变了公司对他的看法。
P先生和K先生的例子并不是个案，近来企业很重视声誉调查，声誉调查开始决定招聘的结果。在人事管理方面有代表性的S集团、L集团和K集团等大公司也开始和猎头公司签订协议，授权给他们对录用候选人进行声誉调查评估。我所处的公司也与很多这样的大企业合作。
仅凭着几页简历和自我介绍，通过最长不过两个小时左右的面试就决定录取是很冒险的事情，许多人简历写得很华丽，面试时也会令考官感到满意，可是真正工作后却做不出名符其实的业绩来；还有一些人道德败坏，给公司造成重大损失后就溜之大吉。
专业性、技术和业绩等方面的东西只要稍微下一点功夫就可以学会，如果他在有品牌的大公司或国有企业等信誉良好的地方工作过，那么显然他的工作能力是毋庸置疑的，而人格、道德、领导能力和人际关系则很难通过这种方式做出判断，这些东西本身就是很难求证的，而且也很难通过材料或简短的面试得到确认。这些东西不仅很难量化，而且每个人的判断标准都不一样，如果判断错误，往往会得出完全与事实不符的结论。
大部分人事负责人表示，虽然对这个问题大家都心知肚明，但是考虑到时间和费用的负担，很多公司还在继续冒险。事实上在企业的招聘过程中，“万一”变成事实的情况比比皆是，企业也因此而遭受巨大的损失。
美国某研究报告显示，虽然在招聘方面美国投入了大量的资金，并运用了很多科学的招聘方法，但是录用的成功率还不到53％。美国管理咨询人士布拉德·斯马特对美国主要的大型公司进行了调查，他发现录用失败所造成的经济损失相当于该职员年薪的20～40倍。根据他的调查结果，职位越高录用其失败所导致的损失会急剧增加，如果错误地录用了一位年薪是10万美元的员工，那么录用失败所造成的损失平均为84万美元；如果被录用者的年薪是10～25万美元的话，录用失败导致的损失会高达470万美元。。 。。 最好的txt下载网
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